Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний “Планирование и мониторинг бизнес-анализа” организует и координирует усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения задач из этой области знаний используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.

Данная область знаний включает в себя следующие задачи:

• Подход к планированию бизнес-анализа: описывает планирование аналитической работы начиная с создания или выбора методологии планирования отдельных мероприятий, задач и результатов.
• Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами: описывает выяснение, какие заинтересованных лица имеют отношение к изменениям, что бизнес-аналитикам от них нужно и что им нужно от бизнес-аналитиков, а также описывает наиболее эффективные способы совместной работы.
• Планирование управления бизнес-анализом: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки управленческих функций в организации. Это гарантирует, что приняты верные последовательные решения и соблюдается процесс, который обеспечит лиц, принимающих решения, необходимой информацией. В качестве примера можно привести управление требованиями, управление рисками бизнес-анализа и распределение ресурсов бизнес-анализа.
• Планирование управления информацией: определяет, как информация, разработанная бизнес-аналитиками (в том числе требования и дизайн) собирается, хранится и интегрируется с другой информацией для дальнейшего использования.
• Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление аналитической работой и контроль ее выполнения для того, чтобы гарантировать, что обязательства выполняются, реализовано непрерывное обучение и использованы возможности совершенствования.

Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа

Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM) описывает взаимоотношения шести ключевых понятий. В приведенной ниже таблице описывается использование и применение каждого из ключевых понятий в контексте планирования и мониторинга бизнес-анализа.
Таблица «Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа»

Рисунок «Планирование и мониторинг бизнес-анализа: схема входных и выходных данных»

Планирование подхода к бизнес-анализу

Цель

Целью планирования подхода к бизнес-анализу является определение подходящего метода для проведения бизнес-анализа.

Описание

Подходы к бизнес-анализу описывают общий метод, который будет использован при выполнении аналитической работы над данной инициативой; как и когда будут выполнены задачи; полученные результаты.
Также бизнес-аналитик может определить стартовый набор методик, которые будут использоваться. Они могут меняться, так как проект идет вперед, и бизнес-аналитик получает более глубокое понимание изменений и заинтересованных лиц.
Подход к бизнес-анализу может быть определен методологией или стандартами компании. В некоторых компаниях подход к бизнес-анализу может быть стандартизирован и формализован в виде процессов бизнес-анализа, которые могут быть повторены в дальнейшем.
Даже там, где существует стандартный подход, он может быть адаптирован к потребностям конкретной инициативы. Адаптация может регулироваться стандартами, которые определяют допустимые подходы, элементы процессов, которые могут быть адаптированы, и дают общие рекомендации по выбору процесса. Если стандартов в компании не существует, бизнес-аналитик работает с заинтересованными лицами, чтобы определить, как будет выполнятся работа. Например, если изменение является результатом выполнения проекта, стандарты и подход могут быть разработаны на этапе проектирования.

Подход к бизнес-анализу должен:

• равняться на общие цели изменений,
• координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами общих изменений,
• включать задачи по управлению любыми рисками, которые могли бы снизить ожидаемое качество бизнес-анализа или препятствовать эффективности выполнения задач, и
• эффективно использовать подходы и выбирать методы и инструменты, которые хорошо себя зарекомендовали.

Входные данные

• Потребности (нужды): подход к бизнес-анализу формируется из проблем или возможностей компании. Необходимо учитывать, что известно о потребностях во время планирования, признавая при этом, что понимание будет развиваться в процессе аналитической деятельности.

Рисунок «Подход к планированию бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»

Элементы

Подход к планированию

В областях, отраслях и крупных компаниях используются различные методы планирования. Большинство методов планирования находятся где-то между прогнозных и адаптивных подходов.
Прогнозные подходы направлены на сведение к минимуму первоначальной неопределенности и обеспечения того, чтобы решение определялось до начала реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы часто являются предпочтительными в тех случаях, когда потребности могут быть эффективно определены заранее, риск неправильного выполнения неприемлемо высок, или когда участие заинтересованных лиц значительно затруднено.
Адаптивные подходы ориентированы на быструю доставку бизнес-ценностей за короткие итерации в обмен на согласие на более высокую степень неопределенности относительно итогового решения. Эти подходы предпочтительны при применении исследовательского подхода к нахождению наилучшего решения или при постепенном улучшении существующего решения.
В рамках одной инициативы могут использоваться различные подходы. При планировании деятельности бизнес-аналитик может учитывать принятые в компании стандарты, допустимость наличия неопределенности и свой предыдущий опыт.
Независимо от выбранного подхода, планирование является важной задачей для обеспечения предприятия бизнес-ценностью. Планирование обычно возникает больше одного раза за проект: планы обновляются, чтобы учитывать постоянно меняющиеся бизнес-условия и вновь поднятые вопросы. Подход к бизнес-анализу должен описывать, как будут меняться планы, если возникла необходимость изменений.

Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа

При определении подхода к бизнес-анализу необходимо учитывать уровень формальности, которая подходит для прогнозирования и планирования проекта.

Прогнозные подходы, как правило, требуют официальной документации и представлений. Аналитическая информация может быть сформирована в официальном документе или наборе других представлений по стандартизированным шаблонам.
Информация формируется с различным уровнем детализации. Конкретное содержание и формат информации может варьироваться в зависимости от организационных методологий, процессов и использующихся шаблонов.

Адаптивные подходы выступают за определение требований, проектирование командного взаимодействия, и сбора обратной связи по уже работающему решению. Обязательные требования часто представлены в виде конечного списка приоритезированных требований.
Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды, и, как правило, состоит из моделей, разработанных для усиления командного понимания конкретной проблемы. Официальная документация нередко производится после реализации решения для облегчения передачи знаний.

Другие соображения, которые могут повлиять на выбор подхода, включают в себя:

• сложность и высокий риск изменений,
• организация или является, или взаимодействует с жестко регулируемыми отраслями,
• контракты или соглашения требуют официальности,
• заинтересованные лица географически распределены,
• ресурсы отданы на аутсорсинг,
• текучка кадров высокая и/или члены команды могут быть неопытные,
• требования должны быть официально подписаны, и
• информация бизнес-анализа должна сохраняться длительный срок или передана для использования в будущих проектах.

Таблица «Формальность и уровень детализации артефактов бизнес-анализа»

Аналитическая деятельность

В подходе к бизнес-анализу приводится описание вида деятельности, которую будет выполнять бизнес-аналитик. Часто на выбор аналитической деятельности влияет принятая в компании методология.
Аналитическая деятельность включает в себя:

• определение мероприятий, необходимых для завершения каждого артефакта и разбиение каждого мероприятия на задачи,
• разделение работы на итерации, определение результатов для каждой итерации, и затем выявление связанных с итерацией мероприятий и задач, или
• использование предыдущего подобного проекта в качестве плана, применение подробных задач и уникальную деятельность в текущем проекте.

Расписание (тайминг) проведения аналитической работы

Бизнес-аналитики определяют, когда должны быть выполнены задачи и, если требуется, меняют уровень усилия с течением времени.
Этот вид планирования включает в себя определение того, будут ли аналитические задачи, выполняемые в рамках других областей знаний, проводиться, прежде всего, в отдельных фазах или итеративно в течение всей инициативы.

На расписание аналитической деятельности также могут влиять:

• наличие ресурсов,
• приоритетным и/или актуальность инициативы,
• другие параллельные инициативы, или
• ограничения (такие как условия договора или нормативные сроки).

Сложность и риски

При определении подхода к бизнес-анализу учитываются сложность и размер изменений, совокупный риск усилий для компании. Увеличение или уменьшение риска, характера и масштаба аналитической работы могут отличаться в зависимости от подхода.
Также подход может быть изменен в зависимости от числа заинтересованных лиц или ресурсов бизнес-анализа, участвующих в проекте. Если число участников увеличивается, то подход может быть скорректирован, чтобы включить дополнительные этапы, чтобы лучше управлять аналитической работой.

На сложность также могут влиять следующие факторы:

• размер изменений,
• число бизнес-направлений или затронутых систем,
• географические и культурные факторы,
• технологические сложности, и
• любые риски, которые могут усложнить усилия бизнес-анализа.

Факторы, которые могут повлиять на уровень риска усилий аналитической деятельности являются:

• уровень опыта бизнес-аналитика,
• степень знания предметной области, анализ которой проводится,
• уровень понимания заинтересованными лицами своих потребностей,
• отношения с заинтересованными лицами к изменениям и бизнес-анализу в целом,
• количество времени, выделенных заинтересованными лицами на бизнес-анализ,
• любые заранее выбранные платформы, методология, инструменты, и/или методов, введенных организационной политики и практики, и
• культурные нормы организации.

Приемка

Подход к бизнес-анализу рассматривается и согласовывается с ключевыми заинтересованными лицами.
В некоторых организациях процесс бизнес-анализа может быть более структурированным и требовать подписания подхода ключевыми заинтересованными лицами, чтобы обеспечить уверенность того, что аналитическая деятельность будет обозначена, оценки реалистичны, а предложенные роли и обязанности корректны.
Любые вопросы, поднятые заинтересованными лицами при рассмотрении подхода, оформляются бизнес-аналитиком и продумывается решение. Заинтересованные стороны также участвуют в рассмотрении и принятии изменений в подходе, так как изменения производятся в соответствии с изменяющимися условиями всей инициативы.

Руководящие принципы и инструменты

• оценка эффективности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены во все планирующиеся подходы.
• бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, сделках, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательств. Эти политики могут влиять на подход к бизнес-анализу.
• экспертная оценка: используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу. Эксперты могут быть выделены из различных источников, включая заинтересованных лиц инициативы, организационных центров компетенции, консультантов, или ассоциациями и промышленными группами. Следует учитывать предыдущий опыт работы бизнес-аналитика и других заинтересованных лиц при выборе или изменении подхода.
• методологии и платформы (Frameworks, фреймворки): используемый подход формируют методы разработки, методики, процедуры, рабочие концепции и правила. Возможно они должны быть адаптированы для удовлетворения потребностей конкретных бизнес-задач.
• подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: понимание и интересы заинтересованных лиц могут влиять на решения, принимаемые при выборе подхода к бизнес-анализу.

Методы

• Мозговой штурм: используется для выявления возможных действий бизнес-анализа, методов, рисков и другие элементов, которые помогут построить подход к бизнес-анализу.
• Анализ бизнес-правил: используется, чтобы понять, какие элементы проблемы или возможностей особенно чувствительных ко времени, дорого стоят; есть ли неопределенность вокруг элементов возможных потребностей или решений.
• Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании подхода.
• Оценка: используется, чтобы определить, как долго может занять выполнение бизнес-анализа.
• Финансовый анализ: используется для оценки того, как различные подходы (и поддерживаемые варианты доставки) влияют на предоставляемую ценность.
• Функциональная декомпозиция: используется для разбиения сложного процесса или подхода к бизнес-анализу на более осуществимые компоненты.
• Интервью: используется, чтобы помочь построить план с отдельным человеком или небольшой группой.
• Отслеживание вопросов: используется, чтобы отследить любые вопросы, возникшие в ходе планирования деятельности с заинтересованными лицами. Также позволяет отслеживать риск связанных с ним элементов, заданные в ходе дискуссии при построении подхода.
• Извлеченные уроки: используется для соотнесения предыдущего опыта компании (и успешного, и спорного) с планированием подхода к бизнес-анализу.
• Моделирование процессов: используются для определения и документирования подхода к бизнес-анализу.
• Рецензирование: используется для проверки (валидации) выбранного подхода к бизнес-анализу с заинтересованными лицами.
• Анализ и управление рисками: используется для оценки рисков в целях выбора
  правильного подхода к бизнес-анализу.
• Моделирование границ: используются для определения границ решения, а также используется как входные данные для планирования и оценки.
• Опросы или Анкетирование: используется для выявления возможных деятельностей бизнес-анализа, методов, рисков и других соответствующих элементов, из которых строится подход к бизнес-анализу.
• Рабочие встречи (Воркшопы, семинары): используется, чтобы помочь построить план в команде.

Заинтересованные лица

• Эксперт предметной области: могут быть источником риска в случае, если их участия или доступности недостаточно. Принятый поход может зависеть от наличия и степени их участия в проекте.
• Менеджер проекта: определяет, что данный подход является реальным с учетом графика проекта и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими видами деятельности.
• Регулирующий орган: может быть необходим, чтобы одобрить аспекты подхода к бизнес-анализу или решения, принимаемые в процессе адаптации, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа проходит аудиторскую проверку.
• Спонсор: может обеспечить потребности и задачи в рамках подхода и обеспечивает последовательную организационную политику. Выбранный подход может зависеть от их участия в инициативе.

Выходные данные

• подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и деятельность, которая будет выполняться в проекте. В том числе: кто будет осуществлять деятельность; сроки и последовательности работ; результаты, которые будут получены; и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.
  Остальные выходные данные области знаний “планирование и мониторинг бизнес-анализа” могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми, троиться на основе методологий, организации и разных точек зрения.

Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами

Цели

Целью планирования взаимодействия с заинтересованными лицами является планирование подхода для установления и поддержания эффективных рабочих отношений с заинтересованным лицами.

Описание

Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами предполагает проведение тщательного анализа заинтересованных лиц с целью выявления всех вовлеченных заинтересованных лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа затем используются для определения наилучших подходов к взаимодействию и общению в рамках инициативы и правильному планированию рисков заинтересованных лиц.

Сложность планирования участия заинтересованных лиц может непропорционально расти с увеличением количества заинтересованных лиц, участвующих в аналитической деятельности. Это важно, т.к в случае, когда участие движется от сотрудничества с несколькими заинтересованными сторонами к десяткам, сотням или даже тысячам, могут потребоваться новые методы управления заинтересованными лицами.

Входные данные

• Потребности: понимание бизнес-потребностей и подразделений предприятия, которые на них влияют, помогает в выявении заинтересованных лиц. Потребность может развиваться по мере выполнения анализа заинтересованных лиц.
• Подход к бизнес-анализу: для обеспечения единообразия подходов необходимо включить в общий подход подход к бизнес-анализу,подход к анализу заинтересованных лиц, подход к взаимодействию и общению.

Рисунок «Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами. Схема Входных и выходных данных»:

Элементы

Выполнение анализа заинтересованных лиц

Анализ заинтересованных лиц включает в себя определение заинтересованных лиц (тех, кто будет непосредственно или косвенно затронут изменением) и их характеристик, а также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных лиц также часто является продолжением аналитической деятельности.

Тщательный и детальный перечень заинтересованных лиц гарантирует, что заинтересованные лица не будут упущены. Понимание основных заинтересованных лиц, влияние предлагаемых изменений на них, и влияние, которое они могут оказать на изменение, жизненно необходимо для понимания того, что их потребности, пожелания и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если заинтересованные лица не определены, бизнес-аналитик может пропустить выявление критических потребностей. Потребности заинтересованных лиц, раскрытые слишком поздно, часто требуют пересмотра аналитических задач, которые либо уже выполняются, либо подходят к завершению.Это может привести к росту затрат и снизить уровень удовлетворенности заинтересованных лиц.

Способы проведения бизнес-аналитиками анализа заинтересованных лиц могут отличаться в зависимости от проекта, методологии и организации. Организационная структура компании и ее бизнес-процессы могут служить первичным источником для выявления внутренних заинтересованных лиц. Спонсор также может идентифицировать заинтересованных лиц.
Определить и выявить заинтересованных лиц вне организации можно путем понимания любых существующих договоров, предполагаемых поставщиков, которые могут иметь значение на основе существующих отношений с организацией, а также нормативных и регулирующих органов, которые могут повлиять на работу.
Акционеры, клиенты и поставщики также учитываются при поиске внешних заинтересованных сторон.

Роли
Бизнес-аналитики определяют роль заинтересованных лиц для того, чтобы понять, в каком месте и как заинтересованные стороны будут содействовать инициативе. Важно, что бизнес-аналитик понимает роли различных заинтересованных лиц несущих ответственность в рамках организации.

Отношение
Отношения заинтересованных сторон могут влиять на изменения положительно или отрицательно. Бизнес аналитики выявляют отношения заинтересованных сторон для того, чтобы полностью понимать, что может влиять на действия и поведение заинтересованных лиц. Знание того, как заинтересованное лицо воспринимает инициативу, дает возможность бизнес-аналитику спланировать сотрудничество и взаимодействие с заинтересованными лицами.

Бизнес-аналитики анализируют отношения заинтересованных лиц к:

• бизнес-целям, целям инициативы, а также любым предлагаемым решениям,
• бизнес-анализу в целом,
• уровню заинтересованности в целом,
• спонсору,
• членам команды и другим заинтересованным лицам, и
• сотрудничеству и командному подходу.

Заинтересованные лица с позитивным отношением могут быть сильными лидерами и внести ценный вклад. Другие заинтересованные лица могут не увидеть ценность в работе, могут неправильно понять достигаемую ценность, или могут быть озабочены влиянием изменений на них. Для заинтересованных лиц, которые, как ожидается, играют ключевые роли и принимают активное участие в бизнес-анализе, но которые считают изменение негативным, могут потребоваться подходы, повышающие их желание сотрудничать

Орган, принимающий решение
Бизнес-аналитики определяют полномочия заинтересованных лиц, которыми те обладают по отношению к аналитической деятельности, результатам и изменениям в аналитической работе.
Понимание полномочий заранее исключает путаницу в ходе бизнес-анализа и обеспечивает бизнес-аналитику взаимодействие с правильными заинтересованными лицами, когда он ищет решение или получает согласование.

Полномочия или влияние
Понимание естественного влияния и организационного влияния, а также каналов в организации могут оказаться бесценными в попытке построить отношения и заслужить доверие. Понимание влияния и отношения каждого из заинтересованных лиц может помочь разработать стратегию для получения одобрения и сотрудничества.
Бизнес-аналитики оценивают, насколько сильно влияние необходимо для реализации изменений по сравнению со степенью влияния, которые могут оказывать ключевые заинтересованные лица. Если есть несоответствие между требующимися действиями и силой влияния заинтересованных лиц или есть подозрение на это, бизнес-аналитики разрабатывают планы управления рисками, реагирования и другие стратегии, которые могут потребоваться для получения необходимого уровня поддержки.

Определение сотрудничества заинтересованных лиц

Обеспечение эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами является необходимым для поддержания их вовлеченности в аналитическую деятельнось. Сотрудничество может быть достаточно спонтанным. Однако большая часть из них преднамеренны и планируются с указанием конкретных мероприятий и результатов, определенными заблаговременно во время планирования

Бизнес-аналитик может планировать разные подходы для взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными лицами; подходы могут отличаться в зависимости от деятельности. Цель состоит в том, чтобы выбирать подходы, наиболее эффективные для удовлетворения потребностей каждой группы заинтересованных лиц и обеспечить поддержку их заинтересованности и вовлеченности в течение всей инициативы.
Некоторые рекомендации при планировании сотрудничества включают:

• сроки и периодичность сотрудничества,
• расположение,
• доступные инструменты, такие как wiki и онлайн-сообщества,
• способ доставки (через людей или виртуальные) и
• предпочтения заинтересованных лиц.

Рекомендации по планированию могут быть задокументированы в виде плана сотрудничества заинтересованных лиц. По мере изменения обстоятельств, планы могут быть пересмотрены, и могут быть сделаны корректировки и изменения для обеспечения постоянного взаимодействия с заинтересованными лицами.

Коммуникационные потребности заинтересованных лиц

Бизнес-аналитик оценивает:

• что должно сообщаться,
• каков приемлемый способ доставки (письменные или устные),
• какова подходящая аудитория,
• когда должно происходить общение,
• частота общения,
• географическое расположение заинтересованных лиц, которые будут получать сообщения,
• уровень детализации, подходящий для общения и для заинтересованных лиц, и
• уровень официальности коммуникации.

Рекомендации по общению могут быть задокументированы в виде плана коммуникаций с заинтересованными лицами. Бизнес-аналитики создают и пересматривают планы общения с заинтересованными лицами, чтобы гарантировать их коммуникативные потребности и оправдывать ожидания.

Руководящие принципы и инструменты

• оценка эффекктивности деятельности по бизнес-анализу: предоставляет результаты предыдущей оценки, которые должны быть пересмотрены и учтены.
• изменение стратегии: используется для повышения оценки влияния заинтересованных лиц и разработку более эффективной стратегии взаимодействия с ними.
• описание текущего состояния: обеспечивает контекст, который нужен для выполнения работы. Эта информация приведет к более эффективному анализу заинтересованных лиц и улучшению понимания влияния, которое окажут желаемые изменения.

Методы

• Мозговой штурм: используется для получения списка заинтересованных лиц и выявление их ролей и обязанностей.
• Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных лиц, которые являлись источниками бизнес-правил.
• Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании взаимодействий с заинтересованными лицами.
• Интервью: используется, чтобы взаимодействовать с конкретными заинтересованными лицами, чтобы получить больше информации или знаний о группах заинтересованных лиц.
• Извлеченные уроки: используется для установления соответствия предыдущего опыта (и успех и трудности) с планированием взаимодействия заинтересованных лиц.
• Составление mind-map (карт разума, mind mapping): используется для выявления потенциальных заинтересованных лиц и помогает понять взаимоотношения между ними.
• Организационное моделирование: используется для определения организационных единиц или списка людей, которые имеют какие-либо уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать. Организационные модели описывают роли и функции в организации и способы взаимодействия заинтересованных лиц, которые могут помочь определить заинтересованных лиц , которые будут затронуты изменением.
• Моделирование процессов: используется для группировки заинтересованных лиц по системам, поддерживающим их бизнес-процессы.
• Анализ рисков и управление: используется для выявления рисков в инициативе
  из-за отношений заинтересованных лиц или неспособности ключевых заинтересованных лиц принять участие в инициативе.
• Моделирование границ: используется для определения границ решения, чтобы показать заинтересованным лицам, что они выходят за рамки решения, но по-прежнему взаимодействовать с ним.
• Список заинтересованных лиц, карта, или персоны: используется, чтобы изобразить отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу.
• Опрос или Анкетирование: используется для определения и общего описания группы заинтересованных лиц.
• Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для взаимодействия с группами заинтересованных лиц, чтобы получить больше информации о группах заинтересованных лиц.

Заинтересованные лица

• Клиенты: источник внешних заинтересованных лиц.
• Эксперт по предметной области: может помочь определить заинтересованных лиц и сами могут быть определены для выполнения одной или более ролей в инициативе.
• Конечный пользователь: источник внутренних заинтересованных лиц.
• Менеджер проекта: может быть в состоянии определить и рекомендовать заинтересованных лиц. Ответственность за определение круга заинтересованных лиц и управление ими может быть разделена между менеджером проекта и бизнес-аналитиком.
• Регулирующий орган: может требовать, чтобы конкретные представители заинтересованных лиц или группы участвовали в аналитической деятельности.
• Спонсор: может настаивать, чтобы определенные заинтересованные лица были вовлечены в аналитическую деятельность.
• Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.

Выходные данные

• Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: содержит перечень заинтересованных лиц, их характеристики, которые были проанализированы, а также перечень ролей и ответственность за изменения. Определяет подход к взаимодействию и общению, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе инициативы.

Планирование управления бизнес-анализом

Цели

Целью планирования управления бизнес-анализом является определение способов принятия решений о требованиях и дизайне, в том числе получение отзывов, контроль изменений, утверждение и приоритезация.

Описание

Бизнес-аналитики устанавливают процесс управления и проясняют непонятные моменты. В процесс управления определяются лица, принимающие решения, процесс принятия решения, и информация, необходимая для принятия решений. Процесс управления описывает как принимаются решения о согласовании и установлении приоритетов для требований и дизайна.

При планировании подхода к управлению бизнес-аналитики определяют:

• как будет выполняться работа по бизнес-анализу и как будут определяться приоритеты задач,
• процесс для предложения изменений в информации для бизнес-анализа,
• кто имеет власть и обязанность предлагать изменения и кто должен быть вовлечен в обсуждение изменений,
• кто несет ответственность за анализ запросов на изменение,
• кто имеет полномочия утвердить изменения и
• как изменения будут задокументированы и донесены до потребителей.

Входные данные

• Подход к бизнес-анализу: включение подхода к управлению в общий подход к бизнес-анализу необходимо для обеспечения согласованности всех подходов.
• Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц и понимание их связей и общих потребностей полезно для определения их участия в подходе к управлению. Подход к организации встреч может быть улучшен с учетом завершения подхода к управлению.

Рисунок «Планирование управления бизнес-анализом. Схема Ввода/Вывода»:

Элементы

Принятие решений

Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как:

• участвует в принятии решений,
• эксперт по предметной области (SME) делятся опытом и знаниями в процессе принятия решений,
• рецензирует информацию и
• утверждает решения.

Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут добиться консенсуса, путем выявления путей эскалации и ключевых заинтересованных лиц, которые имеют полномочия по окончательному принятию решений.

Процесс управления изменениями

Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они:

• Определяют процесс запроса изменений (change request): указывают, какие требования и дизайн охватывает процесс управления изменениями и определяют, распространяется ли он на все изменения или только на изменения определенного размера, стоимости, или уровня усилия. Этот процесс подробно описывает действия по предложению изменений, когда изменения могут быть предложены, кто может предлагать изменения и как запросы на изменение доносятся до потребителей.
• Определяют элементы запроса на изменение: определяют информацию, которая должна быть включена в предложение (заявку) для поддержки принятия решения и реализации, в случае его утверждения.

Компоненты, учитываемые в рассмотрении запросов на изменение:

• Стоимость и время оценки: для каждой области, которую затрагивают предлагаемые изменения,оцениваются ожидаемые затраты на изменение.
• Преимущества: объяснение того, как изменение соотносится с инициативой и бизнес-целью, чтобы показать, какую ценность принесет изменение. Преимущества включают в себя и финансовую выгоду, и тактические преимущества (такие, как последствия для объемов работ, сроков, стоимости, качества и ресурсов).
• Риски: анализ рисков инициативы, решения, или бизнес-целей.
• Приоритет: уровень важности изменения относительно других факторов, таких как организационные цели, соблюдения нормативных требований и потребности заинтересованных лиц.
• Направление (направления) действий: направление действий по изменению включает в себя оценку элементов запроса на изменение (стоимость, время, преимущество, риск, приоритет). Обычно выделяют несколько альтернативных направлений, в том числе рекомендованные заказчиком и другими заинтересованными лицам, принимающими решения, так, чтобы можно было сделать выбор того направления, который будет наилучшим образом удовлетворять потребности инициативы.
• Определить, как изменения будут получать приоритет: приоритет предлагаемых изменений устанавливается относительно других конкурирующих интересов внутри текущей инициативы.
• Определить, как изменения будут задокументированы: управление конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают основные черты продукта и практики контроля версий, определяющие на какие черты повлияют эти изменения.
• Определить, как изменения будут сообщаться: как предлагаемые изменения, рецензируемые (changes under review), утвержденные, отклоненные или отложенные изменения будут доведены до сведения заинтересованных сторон.
• Определить, кто будет выполнять анализ влияния (impact analysis): указывает, кто отвечает за выполнение анализа последствий предлагаемого изменения в ходе инициативы.
• Определить, кто будет санкционировать изменения: включает имя того, кто может утвердить изменения и аналитическую информацию о границах их полномочий.

Планирование подхода к приоритезации

Сроки, ожидаемое значение, зависимости, ограниченность ресурсов, утвержденные методики и другие факторы влияют на то, какие требования и дизайны являются приоритетными.

В процессе планирования приоритезации бизнес-аналитики определяют:

• формальность (официальность) и строгость (точность) процесса приоритезации,
• участники, которые будут вовлечены в определение приоритетов,
• как будет происходить процесс принятия решения о приоритетах, в том числе какие методы определения приоритетов будут использоваться и
• критерии определения приоритетов.

Например, требования могут быть приоритезированы на основе издержек (затрат), риска и ценности.

Подход к приоритезации должен также определить, какие заинтересованные лица будут играть роль в определении приоритетов.

План для утверждения

Утверждение формализует согласие между всеми заинтересованными лицами, что содержание и изложение требований и дизайны являются точными, адекватными, и содержат достаточное количество информации, чтобы обеспечить ее дальнейшее использование.
Сроки и частота согласований зависят от размера и сложности изменения и рисках задержки утверждения.
Бизнес-аналитик должен определить тип требований и дизайн, которые будут приняты, сроки согласований, процесс получения одобрения, и кто будет утверждать требования и дизайн.

При планировании подходящего процесса утверждения бизнес-аналитики рассматривают организационную культуру и тип полученной информации. Например, новые системы или процессы для жестко регулируемых отраслей (финансовая, фармацевтическая, медицинская) скорее всего, требуют частого и тщательного рассмотрения и утверждения очень подробных характеристик..

Для других типов инициатив может быть целесообразным и приведет к более быстрому выполнению менее интенсивный процесс утверждения.
Планирование согласований также включает в себя расписание мероприятий, на которых будет происходить согласование и способ отслеживания согласований. Доступность заинтересованных лиц, отношение и готовность включиться определяет эффективность процесса утверждения и может существенно повлиять на сроки поставки.

Руководящие принципы и инструменты

• оценка эффективности деятельности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены при планировании всех подходов.
• бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
• описание текущего состояния: обеспечивает контекст, в котором работа должна быть завершена. Эта информация может помочь принимать лучшие решения.
• нормативно-правовая информация: законодательно описывает правила или нормы, которые должны соблюдаться и могут быть использованы для разработки платформы, которая обеспечит прозрачное принятие бизнес-решений.

Методы

• Мозговой штурм: используется для формирования первоначального списка потенциальных заинтересованных лиц, которые могут нуждаться в утверждении роли в определенном процессе управления.
• Анализ документов: используется для оценки существующих процессов управления или шаблонов.
• Интервью: используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников с одним человеком или небольшой группой.
• Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов, возникающих при планировании подхода к управлению бизнес-процессом.
• Извлеченные уроки: используется для поиска что, можно использовать в текущей или будущей инициативе, если завершенные инициативы принесли ценный опыт управления бизнес-процессом.
• Организационное моделирование: используется для понимания ролей/обязанностей в организации, чтобы определить подход к управлению бизнес-анализом, который предполагает вовлечение правильных заинтересованных лиц.
• Процесс моделирования: используются для документирования процесса или способа управления бизнес-анализом.
• Рецензирование (ревью): используется для рассмотрения предлагаемого плана управления бизнес-анализом с ключевыми заинтересованными лицами.
• Опрос или анкетирование: используется для идентификации возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников.
• Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов и подходов участников в команде.

Заинтересованные лица

• Эксперт предметной области: может быть источником запросов на изменение или может быть признана необходимость его участия в обсуждении изменений.
• Менеджер проекта: работает с бизнес-аналитиком, чтобы обеспечить соответствие общего управления проектом с подходом к управлению бизнес-анализом.
• Регулятор: может ввести правила или нормы, которые необходимо учитывать при определении плана управления бизнес-анализом. Может быть источником запросов на изменение.
• Спонсор: может навязывать свои требования о том, как необходимо управлять информация для бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и утверждаюет предложенные изменения.

Выходные данные

• Подход к управлению: определяет заинтересованных лиц, которые будут нести ответственность и иметь полномочия принимать решения по аналитической работе. В том числе: кто будет нести ответственность за установление приоритетов и кто будет утверждать изменения информации. Также подход к управлению бизнес-анализом определяет процесс, который будет использоваться для управления изменениями требований и дизайна в ходе всей инициативы.

Планирование управления информацией для бизнес-анализа

Цели

Целью планирования управления информацией для бизнес-анализа (далее “управления информацией”) является разработка подхода к тому, как информация, необходимая для бизнес-анализа, будет храниться и как она будет доступна.

Описание

Аналитическая информация включает в себя всю информацию, которую бизнес-аналитики выявили, создали, обобщили и распространили в ходе выполнения бизнес-анализа. Модели,утверждения о границах, опасения заинтересованных лиц, выявление результатов, требования, дизайны, и варианты решения — лишь несколько примеров. Аналитическая информация включает в себя требования и дизайны, от простых пользовательских историй до формальных документов с требованиями к действующим прототипам.

Управление информацией включает в себя определение таких вещей:

• как информация должна быть организована,
• с каким уровнем детализации информации должен быть получен,
• любые связи между информацией,
• как информация может быть использована в нескольких инициативах и в компании в целом,
• как информация должна храниться и как ее получить, и
• характеристики информации, которая должна быть сохранена.

Управление информацией помогает гарантировать, что аналитическая информация организована в функциональной и конструктивной форме, легко доступной для ее потребителей, и хранится в течение требуемого периода времени.

Входные данные

• Подход к бизнес-анализу: необходимо включение подхода в области управления информацией в общий подход к бизнес-анализу, чтобы обеспечить единообразие подходов.
• Подход к управлению: определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениями
  требований и дизайна, как будут приниматься решения и утверждаться результаты аналитической работы, и как будут установлены приоритеты задач.
• Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц, и понимание их связи и потребностей взаимодействия полезно для определения их особенных потребностей в управлении информацией.

Рисунок «Планирование управления аналитической информацией. Схема входных и выходных данных»:

Элементы

Организация бизнес-анализ информации

Бизнес-аналитики несут ответственность за организацию аналитической информации таким образом, чтобы обеспечить эффективный доступ к ней и ее эффективное использование. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы гарантировать ее быстрое обнаружение, а также обнаружение конфликтов с другой информацией или неоправданные дубли.

На старте инициативы бизнес-аналитик определяет, как лучше структурировать и систематизировать информацию. Это предполагает принятие во внимание типа и объема информации, подлежащей сбору, потребителей, размер и сложность изменения.
Необходимо определить взаимосвязи между типами информации, чтобы в будущем было легче управлять влиянием новых сведений или изменением информации.

Уровень абстракции

Уровень абстракции описывает широту и глубину информации. Представление информации может варьироваться от высоко концептуального или кратко изложенного до очень подробного.
При определении того, насколько подробная информация от каждого заинтересованного лица может потребоваться в процессе развития инициативы, внимание уделяется потребностям заинтересованных лиц, сложностью того, что они объясняют и важности изменения.

Правильнее не предоставлять ту же самую информацию для всех заинтересованных лиц, а представить информацию с соответствующей широтой и уровнем детализации, основанным на роли каждого из заинтересованных лиц. Аналитическая информация по данной теме, имеющая наибольшее значение или высокую степень риска, часто представлены более подробно.

Планирование подхода к трассировке (Plan Traceability Approach)

Подход к трассировке основывается на:

• сложности предметной области,
• предполагаемом будущем количестве просмотров требований,
• каких-либо требованиях, связанных с рисками, организационными стандартами, нормативными требованиям, и
• понимании затрат и выгод, связанных с трассировкой.

Бизнес-аналитики планируют обеспечить подход на таком уровне детализации, чтобы добавить ценность без чрезмерных накладных расходов.

Планирование переиспользования требований (повторного использования)

Переиспользование требований может сэконмить компании время, усилия и затраты, и при условии того, что требования являются доступным и структурированы так, что позволяют повторное использование.

К требованиям, которые являются потенциальными кандидатами для долгосрочного использования, относятся те, которые организация должна удовлетворять на постоянной основе:

• нормативные требования,
• договорные обязательства,
• стандарты качества,
• соглашения об уровне обслуживания,
• бизнес-правила,
• бизнес-процессы или
• требования, описывающие продукцию, которую выпускает предприятие.

Требования могут также быть повторно использованы при описании общих функций или сервисов, которые используются в различных системах, процессах или программах.
Чтобы сделать требования полезными за рамками текущего изменения, бизнес-аналитики планируют повторное использование требование с помощью определения того, как лучше структурировать, хранить и предоставлять доступ к требованиям, поэтому они являются удобными и доступными для будущих аналитических усилий.
Для того, чтобы требования были использованы повторно, они должны быть четко названы, определены и храниться в репозитории, который доступен для других бизнес-аналитиков.

Хранение и организация доступа

Информация по бизнес-анализу может храниться разными способами. Решение по хранению зависит от многих факторов, таких как: кто должен получить доступ к информации, как часто они будут ее просматривать, и какие условия должны выполняться для предоставления доступа.
Организационные стандарты и доступность инструментов также оказывает влияние на решение по хранению и организации доступа. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные инструменты будут использоваться в рамках инициативы и с помощью каких инструментов будет получена и сохранена информация.
Инструменты могут определять выбор методов бизнес-анализа, используемые нотации, и способ организации информации. Репозиторий может понадобиться для хранения и другой информации, кроме требований и дизайна. Должен быть способ указать статус любой хранимой информации, и возможность менять эту информацию с течением времени.

Атрибуты требований

Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях, и помогают в непрерывном управлении требованиями на протяжении всего процесса изменений. Планируется, что они и определяют сами требования.
Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам связать информацию отдельных требований с группами родственных требований. Информация, документируемая с атрибутами, помогает команде находить компромиссы между требованиями, выявлять заинтересованных лиц, которых потенциально могут затронуть изменения, и понять эффект от предлагаемого изменения.

Некоторые наиболее часто используемые атрибуты, которые включают в себя требования:

• Абсолютная ссылка: предоставляет из себя уникальный идентификатор. Ссылки не изменяются и не повторяются, если требование перемещается, меняется или удаляется.
• Автор: имя человека, с которым необходимо консультироваться, если в дальнейшем требование оказалось неоднозначным, непонятным, или конфликтующим с другим требованием.
• Сложность (Complexity): показывает, несколько трудно будет реализовать требование
• Право собственности (Ownership): указывает на лицо или группу лиц, от которых получено требование или которые будут владеть бизнесом (will be the business owner) после того, как решение реализовано.
• Приоритет: указывает относительную важность требования. Приоритет может относится к относительной ценности требования или к тому, в какой последовательности требование будет реализовано.
• Риски: выявляют неопределенные события, которые могут повлиять на требования.
• Источник: определяет исходные требования. С источником часто сверяются, если требование претерпевает изменения или при необходимости получения дополнительной информации по требованию или если возникла необходимость получения дополнительных требований.
• Стабильность/устойчивость (Stability): указывает на зрелость требования.
• Статус: показывает состояние требования (предложено, принято, проверено, отложено, отменено или реализовано).
• Срочность (Urgency): указывает, как скоро необходимо выполнить требование. Обычно необходимо указать этот атрибут отдельно от приоритета, только когда существует конкретный крайний срок реализации (дедлайн).

Руководящие принципы и инструменты

• Оценка производительности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены в планирование всех подходов.
• Бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
• Инструменты управления информацией: каждая организация использует некоторые инструменты для хранения, извлечения и совместного использования аналитической информации. Это может быть что-то простое — например, белая доска, или сложное: глобальная wiki или надежный инструмент управления требованиями.
• Нормативно-правовая информация: описывает законодательные правила или нормы, которые должны соблюдаться, и помогает определить как будет происходить управление аналитической информацией.

Методы

• Мозговой штурм: используется, чтобы помочь заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
• Интервью: используется, чтобы помочь конкретным заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
• Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими процессами управления информацией.
• Извлеченные уроки: используются, чтобы создать источник информации для анализа подхода, который позволяет эффективно управлять аналитической информацией.
• Интеллект-карты (Mind Mapping): используются, чтобы идентифицировать и классифицировать виды информации, которыми нужно управлять.
• Моделирование процессов: используются для документирования процесса или метода управления информацией по бизнес-анализу.
• Опрос или анкетирование: используется, чтобы дать возможность заинтересованным лицам внести свой вклад в определение управления информацией по бизнес-анализу.
• Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для обнаружения скрытых нужд управления аналитической информацией в группе.

Заинтересованные лица

• Эксперт предметной области: им может потребоваться доступ к аналитической информации и работа с ней, и они будут заинтересованы в конкретизации информации, которая относится к их предметной области.
• Регулятор: может определить правила и процессы, относящиеся к управлению информацией.
• Спонсор: дает отзывы, комментирует и одобряет аналитическую информацию.

Выходные данные

• Подход к управлению информацией: включает в себя подход, определяющий, как аналитическая информация будет храниться, и используется в процессе изменений и после завершения изменений.

Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа

Цели

Целью идентификации возможностей повышения эффективности бизнес-анализа является оценка работ по бизнес-анализу и планирование улучшения процессов, где это требуется.

Описание

Для отслеживания и повышения эффективности необходимо определение показателей эффективности, проведение анализа показателей деятельности, сбор отчетов о результатах анализа, и определение необходимых профилактических, коррекционных или развивающих действий.
Анализ эффективности должен происходить на всех этапах инициативы. После определения потенциальных улучшений, ими начинают руководствоваться в работе над следующими задачами.

Входные данные

• Подход к бизнес-анализу: определяет результаты бизнес-анализа, которые будут получены, мероприятия, которые должны быть выполнены (в том числе, когда они будут выполняться и кто будет их выполнять), и методы, которые будут использоваться.
• Задачи по эффективности (полученные извне): описывает желаемую эффективности результатами, которые предприятие или организация надеется достигнуть.

Рисунок «Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»:

Элементы

Анализ эффективности

Что представляет собой эффективная аналитическая работа зависит от контекста конкретной организации или инициативы. Отчеты по эффективности бизнес-анализа могут быть неформальными и устными или могут включать в себя формальную документацию. Отчеты по эффективности бизнес-анализа предназначены и приспособлены для удовлетворения потребностей различных типов рецензентов.

Показатели оценки

Если текущие показатели известны, бизнес-аналитик может эффективно использовать их или определить новые показатели. Бизнес-аналитик может также выудить показатели у заинтересованных сторон.
Показатели эффективности могут быть основаны на конечной дате поставки, указанной в плане бизнес-анализа: такие показатели, как частота изменения бизнес-анализа работы изделий, количество необходимых циклов проверки (ревью), обратной связи по качеству от заинтересованных лиц и коллег, касающийся результатов работы бизнес-аналитика.
Определенные показатели эффективности дают бизнес-аналитику возможность в случае возникновения проблем определить, как повлиять на эффективность бизнес-анализа или определить возможности для улучшения.
Меры могут быть как количественными, так и качественными. Качественные показатели являются субъективными и могут в большой степени зависеть от взглядов заинтересованных лиц, восприятия, и других субъективных критериев.
Все показатели эффективности будут поощрять одни модели поведения и препятствовать другим. Неудачно выбранные показатели могут привести к поведению, которое негативно повлияет на все предприятие.

Некоторые возможные показатели:

• Точность и полнота: определяют, является ли результаты работы бизнес-аналитика правильными и уместными, или потребуется вносить изменения, чтобы они были приняты заинтересованными лицами.
• Знания: определяют, имеет ли бизнес-аналитик навыки и/или опыт для выполнения поставленной задачи.
• Эффективность: определяет, являются ли результаты работы бизнес-аналитика самодостаточными или необходимы подробные объяснения, чтобы их понять.
• Организационная поддержка: оценивает, существуют ли достаточные ресурсы для завершения деятельности по бизнес-анализу по мере необходимости.
• Значимость: рассматривает выгоды, полученные от работы продукции и оценивает целесообразность затрат, времени, ресурсов и инвестиций, израсходованных для производства продукции, оправдывают ли они ценность, которую доставили.
• Стратегический: показывает, достигнуты ли бизнес-цели, решены ли задачи и внедрены ли улучшения.
• Своевременность: оценивает, вовремя ли предоставляет бизнес-аналитик результаты работы по ожиданиям заинтересованных лиц и согласно графику.

Анализ результатов

Процессы бизнес-анализа и получения результата сравниваются с набором определенных показателей. Может выполняться анализ процесса бизнес-анализа, задействованных ресурсов и конечных результатов работы.
Эффективность может быть определена с точки зрения заинтересованных лиц, которые являются получателями бизнес-анализа. В других случаях менеджер по персоналу или центр повышения квалификации могут выносить постановление по этому вопросу и давать оценку.
Все заинтересованные лица могут иметь исходные данные для оценки ценности аналитической работы, но компании могут различаться с точки зрения того, кто имеет полномочия установить показатели, по которым измеряется эффективность.

Рекомендовать действия по улучшению

Как только анализ эффективности результатов будет завершен, бизнес-аналитик взаимодействует с соответствующими заинтересованными лицами, чтобы определить следующие действия:

• Профилактические: уменьшает вероятность происхождения событий, приводящих к отрицательным последствиям.
• Коррекционные: устанавливает способы снижения негативного влияния произошедших событий.
• Улучшающие: устанавливает способы увеличить вероятность или влияние события позитивного характера.

Эти действия могут привести к изменениям в подходе к бизнес-анализу, повторяющихся процессах и инструментах.

Руководящие принципы и инструменты

• Стандарты производительности в компании: могут включать в себя показатели эффективности или ожидания от аналитической работы, санкционированной компанией.

Методы

• Мозговой штурм: используется для генерации идей по возможностям повышения эффективности.
• Интервью: используется для сбора оценок эффективности бизнес-анализа.
• Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, возникающих в ходе бизнес-анализа для последующего разрешения.
• Извлеченные уроки: используется, чтобы определить рекомендуемые изменения для процесса бизнес-анализа, результаты, шаблоны, и другие активы организационного процесса, которые могут быть включены в текущие инициативы и будущие работы.
• Метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ): используется для определения, какие показатели являются подходящими для оценки производительности бизнес-анализа и как можно их отслеживать.
• Наблюдение: используется, чтобы засвидетельствовать производительность бизнес-анализа.
• Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-анализа и определения возможностей для улучшения.
• Моделирование процессов: используется для определения бизнес-процессов анализа и способа улучшения этих процессов, что позволяет уменьшить проблемы с передачей, сократить цикл или изменить то, как выполняется аналитическая работа для поддержки улучшений в процессах следующего уровня.
• Рецензирование: используется для выявления изменений в процессах бизнес-анализа и результатов, которые могут использоваться в последующей работе.
• Анализ рисков и управление: используется для выявления и управления потенциальными условиями или событиями, которые могут повлиять на эффективность бизнес-анализа.
• Анализ первопричин: используется, чтобы помочь определить основную причину неудачи или трудности в выполнении бизнес-анализа.
• Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи от заинтересованных лиц об их удовлетворенности деятельностью по бизнес-анализу и ее результатами.
• Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для сбора оценок производительности бизнес-анализа и генерации идей по возможностям улучшений.

Заинтересованные лица

• Эксперты предметной области: должны быть проинформированы об аналитической деятельности для того, чтобы можно было понять их ожидания от участия в работе и получить от них отзывы о возможных улучшениях в подходе.
• Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть в курсе текущего состояния аналитической работы. Если потенциальные проблемы или возможности для улучшения определены, необходимо проконсультироваться с менеджером проекта перед тем, как внедрять изменения, чтобы оценить, какое влияние окажут эти изменения на проект.
  Руководитель проекта может также предоставлять отчеты по эффективности бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным лицам.
• Спонсор: может требовать отчеты по эффективности бизнес-анализа для того, чтобы решать проблемы по мере их выявления. Менеджер бизнес-анализа также может выступать спонсором инициативы по совершенствованию бизнес-анализа.

Выходные данные

• Оценка эффективности бизнес-анализа: включает в себя сравнение плановой и фактической эффективности, определении причин отклонений от ожидаемой эффективности, предложение подходов к решению вопросов, и другие данные, помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).