Category Archives: Бизнес-модель

Как найти себе специалистов по данным?

Как найти себе специалистов по данным

1. Подбирайте кадры в сильнейших университетах своей страны, а также в тех вузах, которые успели ввести у себя профильные программы.
2. Изучите состав интернет-сообществ, членов которых объединяет интерес к инструментам работы с данными. Хорошо начать с поклонников языков программирования R и Python.
3. Ищите специалистов по данным на LinkedIn — они почти все там, и вы сможете разобраться, если ли у них необходимые профессиональные навыки.
4. Посещайте конференции специалистов по данным и их неформальные мероприятия.
5. Дружите с венчурными капиталистами, которые за последний год наверняка получили самые разные предложения, связанные с «большими данными».
6. Проводите на специальных сайтах конкурсы вроде соревнований по спортивному программированию, которые устраивают компании Kaggle или Top Coder. Охотьтесь за участниками с самым высоким творческим потенциалом.
7. Если претендент не умеет программировать, отказывайте ему сразу. Необязательно, чтобы человек был специалистом мирового уровня, но хотя бы на «тройку» он справляться должен. К тому же убедитесь, что кандидат может быстро осваивать новые технологии и методики.
8. Удостоверьтесь, что претендент способен увидеть в наборе данных «сюжет» и связно объяснить основную идею, подсказанную данными. Проверьте, насколько он «чувствует» числа и может ли он изложить то, что они говорят, общедоступным языком — визуально или вербально.
9. Подумайте, не слишком ли кандидат далек от мира бизнеса. Плохо, если ему трудно ответить на вопрос, как его работа могла бы помочь вам в решении менеджерских проблем.
10. Спрашивайте соискателей об их любимых идеях и методах анализа, о том, как они совершенствуют свое мастерство. Может, они получили сертификат о прохождении курса обучения в Стэнфорде — онлайнового Machine Learning course или создали онлайновый архив программ, чтобы делиться с другими (скажем, на GitHub)?

Функционально-ориентированная (иерархическая) организация

Системный анализ деятельности организации. Виды организаций в ARIS

Системный анализ деятельности организации. Виды организаций в ARIS

Понятие организации

Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Организация может быть корпоративной, государственной или частной. Можно дать и другое определение: организация — это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
Понятие «организация» раскрывает приведенная на рисунке модель технических терминов ARIS (Architecture of Integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем).

Рисунок «Виды организаций, представленные с помощью модели технических терминов ARIS»
Виды организаций, представленные с помощью модели технических терминов ARIS

В дальнейшем при изложении материала будет использоваться термин «организация».
Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания.

С точки зрения управления главными заинтересованными сторонами являются:

  • заказчики и конечные пользователи;
  • сотрудники организации;
  • собственники и/или инвесторы;
  • поставщики и партнеры;
  • общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию.

Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется в результате деятельности организации.

Любая организация — многофункциональна. К ее основным функциям относятся:

  • маркетинг и анализ рынка;
  • стратегическое планирование деятельности предприятия;
  • стратегическое и оперативное управление;
  • планирование и разработка бизнес-процессов;
  • проектирование и разработка продукции;
  • производство продукции;
  • поставка продукции;
  • закупки материалов и комплектующих;
  • техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции;
  • оформление финансовых документов;
  • подготовка кадров и управление персоналом.

Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.

Функционально-ориентированная (иерархическая) организация

Функционально-ориентированные организации остаются неизменными и характеризуются вертикальной топологией структуры и иерархией отношений между подразделениями (см. рисунок).

Рисунок «Функционально-ориентированная (иерархическая) организация»
Функционально-ориентированная (иерархическая) организация

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

Функционально-ориентированные организации обладают рядом недостатков, основными из которых являются:

  • невозможность быстрой реакции на изменения;
  • оторванность работающих от конечного результата;
  • главным потребителем результатов труда работника является вышестоящий начальник;
  • отсутствие ориентации на клиента;
  • чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями организации.

Альтернативой строго функциональной структуре является процессно-ориентированная структура.

Процессно-ориентированная организация

Понятие «процесс» — ключевое в современной теории управления бизнесом.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы (см. рисунок). Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса — обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».
Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж. Введем некоторые термины, взаимосвязь которых представлена на рисунке (ниже).
Различают основные и вспомогательные процессы.

  • Основные процессы — это те процессы, которые добавляют новое качество продукции.
  • Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
  • Владелец процесса — лицо (или группа лиц), отвечающее за процесс и имеющее полномочия изменять его с целью усовершенствования.
  • Границы процесса — граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции процесса, граница выхода следует за его последней операцией.
  • Интерфейс процесса — механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами.

В соответствии с новым взглядом на организацию работа должна быть организована вокруг процессов. По словам Хаммера и Чампи, «не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Несмотря на явные преимущества процессно-ориентированного устройства компании, — добиться создания такой структуры в чистом виде не представляется возможным.
Первым шагом проекта по оптимизации деятельности должно стать выделение основных продуктов компании и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации.

Однако всегда существует несколько функциональных подразделений, которые принимают участие в обслуживании всех продуктовых линий, например, бухгалтерия, транспортный цех и т.д. Перестроить данные направления, разбив их на продуктовые срезы компании, крайне сложно, так как это повлечет за собой массу дополнительных проблем и расходов.
Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнес-процессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

Рисунок «Понятие «процесс», представленное с помощью модели технических терминов ARIS»
Понятие «процесс», представленное с помощью модели технических терминов ARIS

Понятие системы

Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации. Далее приведены три определения, которые представляются наиболее удачными.
Первое из них дано в Международном стандарте ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Система — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Следует отметить, что в современном менеджменте качества уделяется большое внимание системному подходу к деятельности организации.

Российский энциклопедический словарь трактует понятие «система» следующим образом: система (от греческого Systema — целое, составленное из частей) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
И, наконец, третье определение: система — совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата.
Как всякое фундаментальное понятие, термин «система» лучше всего конкретизируется при рассмотрении его основных свойств.

Для системы характерны следующие основные свойства:

  • целенаправленность — определяет поведение системы;
  • сложность — зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
  • делимость — система состоит из ряда подсистем или элементов, выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
  • целостность — функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
  • многообразие элементов и различие их природы — это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
  • структурированность — определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределением элементов системы по уровням иерархии.

Исходной характеристикой системы является ее противопоставление окружению, или среде. Среда — это все то, что не входит в систему. Среда представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего мира. Поэтому можно сказать, что система — это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.

Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где начинается среда.

Между средой и бизнес-системой, которой является организация (см. рисунок), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется процесс взаимодействия среды и системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в систему — ресурсами.

Рисунок «Связи системы-организации с внешней средой»
Связи системы-организации с внешней средой

Цель системы — достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.
Цель организации — стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
Задача системы — описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том числе временными) характеристиками.

Система целей — совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько оснований для их классификации, например:

  • стратегические и тактические цели;
  • долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
  • производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.

Древовидная система целей (см. рисунок) включает как минимум глобальную цель — существование организации и две главные цели — цель функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).

Рисунок «Цели организации, представленные в виде диаграммы целей ARIS»
Цели организации, представленные в виде диаграммы целей ARIS

Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с внешней средой.
Объект (элемент, компонент) — часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения — категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.

Системный подход

Системный подход — это методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Методологическая специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на:

  • раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов;
  • выявление многообразных типов связей сложного объекта;
  • сведение этих связей в единую теоретическую картину.

Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.
Методология ARIS основана на применении системного подхода в полной мере.
Системный анализ — совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам социального, технического и экономического характера. Он основывается на системном подходе, а также на ряде математических дисциплин и современных методов управления. Основной процедурой системного анализа является построение обобщенной модели, адекватно отображающей интересующие исследователя свойства реальной системы и ее взаимосвязи.

Главной задачей системного анализа является поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Принципы системного анализа:

  • Оптимальность. В результате анализа необходимо найти оптимальное решение задачи.
  • Эмерджентность. Этот принцип предполагает следующее важное свойство системы: чем больше система и чем больше различие между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств его частей.

Принцип эмерджментности позволяет выявить несовпадение локальных оптимумов целей системы с глобальным оптимумом системы. Этот фактор необходимо учитывать при проведении системного анализа деятельности организации, поскольку он играет важную роль.

  • Системность. Исследование объекта, с одной стороны, как единого целого, а с другой, как части более крупной системы, с которой объект находится в определенных отношениях.
  • Иерархичность. Определение в системе структурных отношений, характеризуемых упорядоченностью, организованностью взаимодействий между отдельными ее уровнями по вертикали. Большинство организаций представляют собой сложные системы, и необходимость иерархического построения этих систем обусловлена тем, что управление в них связано с переработкой и использованием больших объемов информации.
  • Интеграция. Изучение интеграционных свойств и закономерностей системы.
  • Формализация. Получение комплексных количественных характеристик.

Системный анализ — наиболее эффективный метод, применяемый при построении модели организации. Однако при проведении его могут возникать проблемы, обусловленные сложностью социально-технических систем, так и проблемы политического характера, если заинтересованные группы конфликтуют. При сочетании этих проблем системный анализ становится трудным и кропотливым делом, при котором аналитик должен играть роль посредника между заказчиком и исполнителем.
Руководители предприятий обычно интуитивно понимают свои проблемы, но не могут объяснить их, и, кроме того, они часто имеют весьма туманное представление о том, какую пользу могут принести им информационные технологии. Разработчики же с энтузиазмом говорят о существующих возможностях в области построения систем обработки данных, но они, как правило, не имеют информации о том, что именно является наилучшим для той или иной организации.
Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов системного анализа совокупности моделей различных аспектов деятельности организации, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Системный подход применяется для решения различного рода сложных задач, в число которых входят:

  • совершенствование системы управления организации и анализ ее деятельности;
  • подготовка к внедрению системы управления предприятием;
  • внедрение систем менеджмента качества и их сертификация;
  • оптимизация, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов;
  • внедрение информационных систем на предприятии;
  • документирование корпоративных знаний, в том числе в виде моделей прототипов.
Механизм интеграции

Моделирование бизнеса — IDEF, UML, ARIS

Статья написана на основе лекций «Моделирование и анализ бизнес-процессов» профессора Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники, Силич Марии Петровны.

Классификация моделей

Понятие модели

Модель представляет искусственный, созданный человеком объект любой природы (умозрительный или материально реализованный), который замещает или воспроизводит исследуемый объект.
Процесс построения, изучения и применения моделей называется моделированием.

Модель — упрощенный, приближенный образ, который отражает наиболее существенные (с точки зрения цели моделирования) свойства оригинала.
Соответствие модели оригиналу называется адекватностью модели.
Адекватность включает требования полноты и точности (правильности). Требования должны выполняться в той мере, которая достаточна для достижения цели.

Для одного и того же объекта может быть построено множество различных моделей, отвечающих различным целям.

Модель внешнего вида часов
модель внешнего вида часов
Структурная схема часов
структурная схема часов

Виды подобия: прямое (макет, фотография), косвенное (подобие по аналогии), условное (на основе соглашений).

Процесс моделирования имеет свойство динамичности: модели развиваются, уточняются, переходят одна в другую.

Классификация моделей

Классификация моделей познавательные нормативные
Познавательные (объяснительные) модели отражают уже существующие объекты.

Нормативные (прагматические) модели отражают объекты, которые должны быть осуществлены.
Градации нормативных моделей: от референтной (для целого класса объектов) до модели конкретного объекта.

Классификация моделей статические динамические
Статические модели не учитывают временной фактор.
Динамические модели отражают изменения объекта, происходящие с течением времени. Динамическая модель сама может быть статична или находиться в динамике (имитационная модель).

Классификация моделей материальные абстрактные
Материальные модели построены из реальных объектов.
Абстрактные модели — это идеальные конструкции, выполненные средствами мышления, сознания.

Классификация моделей декларативные процедурные
Декларативные модели отражают свойства, структуры, состояния объектов.
Процедурные модели отражают процедурное, операционное знание.

Классификация моделей детерминированные стохастические
Детерминированные модели отражают процессы и явления, не подверженные случайностям.
Стохастические – отражают случайные процессы, описываемые вероятностными характеристиками и статистическими закономерностями.

Классификация моделей формализованные содержательные
Формализованные модели могут не иметь смысловой интерпретации.
В содержательных моделях сохраняется семантика моделируемого объекта.

Языки описания моделей

Языки описания моделей: аналитические, численные, логические, теоретико-множественные, лингвистические, графические.

Графические модели (схемы, диаграммы, графики, чертежи) – наглядны.
Нотация — система условных обозначений (знаков) и правил их использования, принятая в конкретной методологии.

Требования к нотации:

  • простота — простой знак предпочтительнее сложного;
  • наглядность — хотя бы отдаленное сходство с оригиналом;
  • индивидуальность — достаточное отличие от других обозначений;
  • однозначность — нельзя обозначать одним символом различные объекты;
  • определенность — четкие правила использования модели;
  • учет устоявшихся традиций.

Содержание модели бизнеса

В модели бизнеса отражают:

  • функции, которые бизнес-система должна выполнять — что она делает, для кого, с какой целью;
  • процессы, последовательность отдельных шагов процессов (работ, операций);
  • организационные структуры, обеспечивающие выполнение процессов;
  • материальные и информационные потоки, возникающие в ходе выполнения процессов;
  • данные, необходимые при выполнении процессов, и отношения между этими данными.

Методы моделирования бизнеса

Структурные методы

Структурные методы
Основаны на последовательной декомпозиции системы на все более мелкие подсистемы.

Принципы структурного подхода:

  • «разделяй и властвуй» — разбиение сложных проблем на множество меньших задач, легких для понимания и решения;
  • иерархическое упорядочивание – организация составных частей проблемы в иерархические древовидные структуры.

Две группы методов: моделирующие функциональную структуру и структуру данных

Наибольшее распространение получили методологии:

  • IDEF0 – функциональные модели, основанные на методе SADT;
  • IDEF1X – диаграммы данных «сущность-связь» (ERD);
  • IDEF3 — диаграммы потоков работ (Work Flow Diagrams);
  • DFD — диаграммы потоков данных (Data Flow Diagrams).

Методы объектно-ориентированного моделирования

Методы объектно-ориентированного моделирования
Предназначены для создания моделей систем с целью их последующей реализации в виде объектно-ориентированных программ

Наиболее известные методы:

  • Booch’93 Г. Буча,
  • OMT Дж. Румбаха
  • OOSE А. Джекобсона
  • UML (Unified Modeling Language) – на основе Booch’93, OMT, OOSE

Главным структурообразующим элементом является объект.
В программировании объект — это структура, объединяющая данные и процедуры.
В модели бизнеса объекты – это участники бизнес-процесса (активные объекты) и пассивные объекты (материалы, документы), над которыми выполняют действия активные объекты.

Методы имитационного моделирования

Методы имитационного моделирования
Позволяют имитировать на компьютере (с помощью специальных программ) процессы функционирования реальной системы (в режиме сжатого времени или пошаговом режиме).

Наиболее распространенные методы:

  • сети Петри и раскрашенные сети Петри (CPN, Colored Petri Nets);
  • GPSS (General Purpose Simulating System) – унифицированный язык имитационного моделирования;
  • SIMAN (SIMulation ANalysis) – язык визуального моделирования.

Интегрированные методы

Интегрированные методы
Интегрированные методы моделирования объединяют различные виды моделей – структурного анализа, объектно-ориентированные, имитационные и др.

  • ARIS (Architecture of Integrated Information System) позволяет отражать в единой интегрированной модели: оргструктуры, функции, данные, процессы. Использует множество типов моделей.
  • G2 — методология создания динамических интеллектуальных систем позволяет моделировать процессы с использованием знаний эксперта.
  • BRM (Business Rules Management) – методология управления бизнес-правилами.

Структурные методологии

Методология IDEF0

Методология IDEF0
Методология IDEF0 базируется на методе SADT (Structured Analysis and Design Technique) Росса, предназначенном для структурированного представления функций системы и анализа системных требований.
IDEF0-модель состоит из диаграмм и фрагментов текста. На диаграммах все функции системы и их взаимодействия представлены как блоки (функции) и дуги (отношения).

Основные элементы модели:

  • Функциональный блок (Activity) – преобразование (активность);
  • Выходы (Output) – результат преобразования;
  • Входы (Input) — объекты, которые преобразуются в Выходы;
  • Управление (Control) — информация, как происходит преобразование;
  • Механизм (Mechanism) – объекты, осуществляющие преобразование.

Функциональный блок может быть декомпозирован — представлен в виде совокупности других взаимосвязанных блоков, которые детально описывают исходный блок.
IDEF0-модель состоит из набора иерархически связанных диаграмм
Таким образом, IDEF0-модель состоит из набора иерархически связанных диаграмм
На диаграмме блоки соединяются дугами: выходные дуги одних блоков могут являться входами (управлением, механизмом) других.
Дуги с одним свободным концом имеют источник или получатель вне диаграммы. Для обозначения внешних дуг используются буквы:

  • I (Input),
  • C (Control),
  • O (Output) и
  • M (Mechanism).

Типы связей между блоками:
Выход-вход
Выход-вход
Выход-управление
Выход-управление
Выход-механизм
Выход-механизм
Обратная связь по управлению
Обратная связь по управлению
Обратная связь по входу
Обратная связь по входу

Методология IDEF3

IDEF3-модели используются для документирования технологических (информационных) процессов, где важна последовательность выполнения процесса

Выделяют четыре элемента IDEF3-модели:
Единицы работ (Unit of work) IDEF3 Единица работы — отображают действия, процессы, события, этапы выполнения работ. Единица работы может иметь только один вход и один выход

Ссылки (Referents):
необходимые элементы для выполнения процесса (сырье, материалы);
результат процесса (изделие);
активаторы процесса (клиент, поставщик).
Ссылки (Referents) idef3

Связи (Links), которые бывают двух типов:
передают действия от одной единицы работ к другой
Связи (Links) idef3
соединяют ссылку с единицей работ (активируют единицу работ)
Связи (Links) idef3

Перекрестки (Junctions) – элементы модели, за счет которых описывается логика и последовательность выполнения этапов процесса.
Бывают двух видов:
перекрестки слияния – Fan-in
перекрестки слияния – Fan-in idef3
перекрестки ветвления – Fan-out
перекрестки ветвления – Fan-out

Типы перекрестков

Асинхронное И (Asynchronous AND)
выходной процесс запустится, если завершились все входные процессы
26_asynchronous_and_zavershilis_vse_vhodnie
после завершения входного процесса запустятся все выходные процессы
Асинхронное И (Asynchronous AND)

Синхронное И (Synchronous AND)
выходной процесс запустится, если завершились одновременно все входные процессы
Синхронное И (Synchronous AND)
после завершения входного процесса запустятся все выходные процессы, причем запустятся одновременно
Синхронное И (Synchronous AND)

Асинхронное ИЛИ (Asynchronous OR)
выходной процесс запустится, если завершится один или несколько входных процессов
Асинхронное ИЛИ (Asynchronous OR)
после завершения входного процесса запустятся один или несколько выходных процессов
Асинхронное ИЛИ (Asynchronous OR)

Синхронное ИЛИ (Synchronous OR)
выходной процесс запустится, если завершились один или несколько входных процессов, причем завершились одновременно
Синхронное ИЛИ (Synchronous OR)
после завершения входного процесса запустится один или несколько выходных процессов, причем запустятся одновременно
Синхронное ИЛИ (Synchronous OR)

Исключающее ИЛИ (XOR, Exclusive OR)
выходной процесс запустится, если завершился только один входной процесс
34_XOR_Exclusive_OR_input
после завершения входного процесса запустится только один выходной процесс
Исключающее ИЛИ (XOR, Exclusive OR)

Пример IDEF3

Пример IDEF3

Правила создания перекрестков

  1. Каждому перекрестку слияния должен предшествовать перекресток ветвления.
  2. Перекресток слияния «И» не может следовать за перекрестком ветвления типа синхронного, асинхронного или исключающего «ИЛИ».
  3. Перекресток слияния типа исключающего «ИЛИ» не может следовать за перекрестком ветвления типа «И».
  4. Перекресток, имеющий одну стрелку на одной стороне, должен иметь более одной стрелки на другой.
  5. Перекресток не может быть одновременно перекрестком слияния и ветвления. В ситуации, когда необходимо одновременно осуществить слияние и разветвление потоков работ, вводится каскад перекрестков.

Правило относительно единиц работ

В блок может входить и из блока может выходить только одна связь последовательности. Для отображения множества входов и выходов используются перекрестки.
Разрешается множественная декомпозиция работ:
для одной и той же работы может быть создано несколько диаграмм декомпозиции (для описания разных вариантов реализации работы).

Номер работы А13.1.2 означает:
родительская работа имеет код А13,
номер декомпозиции – 1
номер работы на текущей диаграмме – 2.

Методология DFD

Диаграммы потоков данных DFD позволяют эффективно и наглядно описать процессы документооборота и обработки информации.
Используются две нотации: Йордана и Гейна-Сарсона

Типы структурных элементов (в нотации Гейна-Сарсона):
1. Процессы (функции, операции, действия), которые обрабатывают и изменяют информацию. Процессы показывают, каким образом входные потоки данных преобразуются в выходные
Методология DFD Процессы
2. Потоки данных, которые обозначают взаимодействие процессов с внешним миром и между собой. Поток данных соединяет выход процесса (объекта) с входом другого процесса (объекта).
Поток данных соединяет выход процесса (объекта) с входом другого процесса (объекта)
3. Хранилища данных — представляют собой собственно данные, к которым осуществляется доступ. Эти данные могут быть созданы или изменены процессами.
Хранилища данных - представляют собой собственно данные, к которым осуществляется доступ.
4. Внешние сущности — определяют внешние элементы, которые участвуют в процессе обмена информацией с системой. Внешние сущности изображают входы в систему (источники информации) и/или выходы из системы (приемники информации). Примеры: заказчик, персонал, поставщик, клиент, склад, банк
Внешние сущности - определяют внешние элементы, которые участвуют в процессе обмена информацией с системой

Пример:
Методология DFD пример

Объектно-ориентированный язык UML

Язык UML был разработан для создания моделей информационных систем (ИС) с целью их последующей реализации в виде объектно-ориентированных программ.
Все представления о модели сложной системы фиксируются в виде диаграмм -специальных графических конструкций (схем, графов).
Имеется 8 основных типов диаграмм UML, отражающих различные аспекты: процессы, выполняемые системой (предоставляемые пользователю сервисы), последовательность выполняемых системой алгоритмических операций,
структуру программных объектов, их взаимодействие (обмен сообщениями) и т.д.

В настоящее время язык UML применяется не только для создания ИС, но и для анализа и перепроектирования бизнес-процессов:
вместо моделей процессов ИС строятся модели бизнес-процессов,
вместо программных объектов в моделях отражаются объекты бизнес-процессов (исполнители, продукция, услуги и т.д.),
вместо окружения ИС (пользователей ИС) моделируется окружение бизнеса (поставщики, партнеры, клиенты).

Прецедентная модель бизнеса

Отражает основные бизнес-процессы, их взаимодействие с окружением.
Начинается с построения внешней диаграммы (вариантов использования — Use Case Diagram), показывающей, как бизнес виден извне
Прецедентная модель бизнеса

Актор (действующее лицо, business actor) — субъект окружения бизнеса. Примеры акторов: Клиент, Покупатель, Поставщик, Партнер, Акционер, Заказчик.
Актор (действующее лицо, business actor)

Прецедент (вариант использования, business use case) — относительно законченная последовательность действий в рамках некоторого бизнес-процесса, приносящая ощутимый результат конкретному актору .
Примеры прецедентов: Производство продукта Продажа продукта, Сервисное обслуживание, Разработка продукта, Маркетинг и сбыт.
Прецедент (вариант использования, business use case)

Экземпляр (реализация) прецедента – конкретный вариант хода событий класс прецедентов — обобщенный прецедент.

Для акторов тоже различают понятия класса и экземпляра.
Акторы разных классов могут иметь общие характеристики или общие обязательства.
Можно ввести обобщенный класс акторов. Между обобщенным типом актора и более конкретным устанавливается отношение обобщения
Между обобщенным типом актора и более конкретным устанавливается отношение обобщения

Между прецедентами и акторами устанавливаются отношения коммуникации (отношения ассоциации со стереотипом communicate).
Они моделируют взаимосвязи прецедентов с окружением (информационные и материальные потоки)
Между прецедентами, как правило, устанавливаются только отношения зависимости а также отношения, структурирующие прецеденты – отношения обобщения, включения (зависимости со стереотипом include), расширения (зависимости со стереотипом extend).
отношения обобщения, включения (зависимости со стереотипом include), расширения (зависимости со стереотипом extend)

Для каждого из элементов модели составляется спецификация.
В спецификации актора: наименование, стереотип (business actor), описание, список атрибутов, список обязательств и др.

В спецификации прецедента: наименование, стереотип (business use case), краткое описание, перечень связанных с прецедентом поддиаграмм и документов

Поток событий прецедента

Поток событий — описание прецедентов последовательностью шагов

Поток событий прецедента «Продажа продукта»:

  • Продавец получает заявку клиента
  • Если в заявке указан готовый продукт, то Продавец проверяет наличие продукта на складе. Если продукта нет в наличии, прецедент заканчивается. Если продукт есть на складе, то прецедент продолжается с шага 6.
  • Если в заявке указывается заказной продукт, то Продавец формирует заказ и передает его
  • Изготовителю продукта.
  • Изготовитель изготавливает продукт в соответствии с требованиями клиента и сообщает о готовности Продавцу.
  • Изготовитель отправляет продукт на Склад.
  • Продавец сообщает Клиенту о готовности продукта и принимает от Клиента оплату.
  • Продавец сообщает Отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт.
  • Отправитель получает продукт со склада и доставляет его клиенту.

Диаграмма деятельности (Activity Diagram)

Диаграмма деятельности (Activity diagram)

Элементы диаграммы деятельности

Элементы диаграммы деятельности

Дорожки:
Если в выполнении прецедента участвуют несколько объектов, то действия, выполняемые каждым объектом, размещаются на соответствующей дорожке
действия, выполняемые каждым объектом, размещаются на соответствующей дорожке

Структурирование прецедентов

Чтобы упростить описание прецедента, необходимо его структурировать. Рассмотрим два способа структурирования.
1. Выделение фрагментов
Если из описания прецедента с альтернативными потоками событий можно выделить фрагмент, представляющий собой относительно законченную последовательность событий, то данный фрагмент рассматривается как отдельный прецедент. Между выделенным прецедентом и базовым устанавливается отношения включения (include).
Иногда используют отношение расширения (extend). Оно устанавливается между базовым прецедентом и прецедентом, содержащим некоторое дополнительное поведение, выполняемое при определенных условиях.

2. Обобщение
Если несколько прецедентов имеют похожее поведение, то следует выделить общее поведение в отдельный прецедент (родительский). Между каждым из частных прецедентов и родительским устанавливается отношение обобщения (generali-zation).

Объектная модель бизнес-процесса

Раскрывает внутреннее устройство бизнеса: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют.
Классы объектов модели бизнеса:
активные — исполнители процессов (стереотип business worker), например, Продавец, Изготовитель, Разработчик;
53_uml_aktivnie_klassi
пассивные — сущности (стереотип business entity), например, Продукт, Заказ, Счет.
пассивные - сущности (стереотип business entity)

Иногда среди активных выделяют:
интерфейсные (стереотип Boundary) – активные объекты, взаимодействующие с окружением, т.е. с акторами. Примеры – Продавец, Регистратор, Секретарь..
управляющие (стереотип Control) – активные объекты, участвующие в выполнении процессов, но не имеющие контакта с окружением. Примеры – Разработчик продукции, Изготовитель, Менеджер проекта..

Классы и объекты

Класс – некоторый тип объектов (множество похожих объектов),
Экземпляр – конкретный объект (представитель класса).
Экземпляр – конкретный объект (представитель класса)

Объекты имеют:
имя (через двоеточие может быть указано имя класса)
свойства — описываются с помощью атрибутов
поведение — представляется с помощью операций

У объектов одного класса состав атрибутов и операций одинаков.
Они отличаются значениями атрибутов, т.к. экземпляры классов описывают характеристики конкретного объекта.

Для отображения взаимосвязей объектов в процессе выполнения прецедента используются динамическая и статическая диаграммы взаимодействий.
Для отображения структурных и ассоциативных связей между классами используется диаграмма классов

Динамическая диаграмма взаимодействия

Прецедент «Продажа заказного продукта»:
Продавец получает заявку клиента
Продавец формирует заказ и передает его Изготовителю продукта.
Изготовитель изготавливает продукт.
Изготовитель отправляет продукт на Склад и сообщает о готовности Продавцу.
Продавец сообщает Клиенту о готовности продукта и принимает от Клиента оплату.
Продавец сообщает Отправителю адрес клиента и заказывает транспорт.
Отправитель получает продукт со склада и доставляет его клиенту.
Динамическая диаграмма взаимодействия

Элементы диаграммы последовательности

В верхней части диаграммы – активные объекты (и акторы) в виде прямоугольника («человечка»), от которого вниз проведена «линия жизни».
Сообщение (message) – отрезок горизонтальной линии со стрелкой, проведенный от линии жизни объекта (актора), посылающего сообщение, до линии жизни объекта (актора), получающего сообщение.
Сообщение (message)

Отношение сообщения моделирует материальный или информационный поток.
Прием сообщений инициирует выполнение некоторого действия получателем

Сообщения упорядочены по времени: первое сообщение изображается вверху диаграммы, следующее – ниже, следующее – еще ниже и т.д.
Однако диаграмма не содержит метрики времени (расстояния между сообщениями – это не интервал времени)

Статическая диаграмма взаимодействия

Диаграмма кооперации (Collaboration Diagram)
Статическая диаграмма взаимодействия

Диаграмма классов

Диаграмма классов (Class diagram) используется для отображения устойчивых связей между классами объектов
Диаграмма классов для прецедента «Продажа продукта»
Диаграмма классов для прецедента «Продажа продукта»
Для структурирования классов используются отношения обобщения и включения
Для структурирования классов используются отношения обобщения и включения

Описание объектов

Спецификация объекта состоит из описания свойств (атрибутов) и поведения (обязательств, операций).
Спецификация объекта состоит из описания свойств (атрибутов) и поведения (обязательств, операций).

Интегрированная методология ARIS


Методология ARIS (Architecture of Integrated Information System) разработана в 1990-х годах профессором А.-В. Шеером
Интегрированная методология ARIS
Для каждого из этих представлений можно построить несколько типов моделей (в ARIS 5.0 общее количество типов диаграмм — 130)

Выделено четыре основных вида моделей (четыре представления):

  • организационные модели — структура организации (иерархия подразделений и должностей);
  • функциональные модели — иерархия функций (целей), выполняемых в организации;
  • информационные модели — структура информации, необходимой для реализации функций системы;
  • модели процессов/управления — комплексный взгляд на реализацию деловых процессов в рамках системы

Организационная схема

К организационным моделям относится Организационная схема (Organizational chat).
Основные типы объектов этой модели:
Организационная схема (Organizational chat)

Модель строится иерархически — от верхнего уровня структуры к нижнему.
Низшим уровнем является описание подразделений на уровне должностей — штатных единиц, занимаемых конкретными сотрудниками.
Модель строится иерархически — от верхнего уровня структуры к нижнему.

Дерево функций

К функциональным моделям относится Дерево функций (Function Tree).
К функциональным моделям относится Дерево функций (Function Tree)
Используется только один тип объекта — функция (работа, действие, этап в рамках процесса).
На верхнем уровне функции представляют собой бизнес-процессы. Детализация функций образует иерархическую структуру.
Самый нижний уровень представляют базовые функции (которые уже не могут быть разделены на составные элементы).

Событийная цепочка процесса

К моделям процессов/управления относится Диаграмма eEPC (extended Event driven Process Chain)
К моделям процессов/управления относится Диаграмма eEPC (extended Event driven Process Chain)
Основные типы объектов:
67_aris_diagram_eEPC_tipi_objectov

Элементы диаграммы eEPC

  • Функция – некоторое (шаг процесса). С функцией могут быть связаны: исполнители, входные и выходные документы, программное обеспечение и т.д.
  • Событие — какое-либо завершенное состояние объекта, которое влияет на дальнейший ход процесса. С одной стороны события являются стимулом к выполнению функций, с другой – их результатом.
  • Логические операторы (И, ИЛИ, XOR) показывают разветвления в потоке процесса.

Примеры:
Элементы диаграммы eEPC

Интеграция моделей

Взаимосвязь моделей ARIS обеспечивается с помощью двух механизмов: интеграции и детализации
1. Механизм интеграции
Благодаря хранению объектов в едином репозитории (специальной базе данных).
При создании нового объекта в репозитарии появляется отдельная запись, задающая описание объекта.
Объект можно скопировать из одной модели и вставить в другую с помощью команд Copy/Paste.
Механизм интеграции

Детализация моделей

2. Механизм детализации: для объектов текущей модели можно задавать ссылки на другие модели, являющиеся подробным описанием этого объекта.
Типы детализации, разрешенные к использованию, зависят от типа объекта
70_aris_detalizaciya_modeley

Механизм детализации позволяет избегать перегрузки моделей информацией, делая их более наглядными.

Инструментальные средства

Возможности инструментальных средств

  • визуальное моделирование, позволяющее формировать графическую модель (в виде диаграмм, блок-схем, графов) в интерактивном режиме с использованием визуальных средств;
  • проверка моделей – проверка соблюдения синтаксических и семантических правил построения моделей, определенных в используемой методологии моделирования;
  • анализ построенных моделей – возможность просчитать стоимостные и временные характеристики процессов, проверить гипотезы «что, если …», выявить логические ошибки и т.д.;
  • документирование – вывод представленной в моделях информации в виде текстовых описаний, содержащихся в файлах заданного формата;
  • интеграция различных информационных систем – возможность обмениваться информацией о моделируемых процессах между различными приложениями;
  • автоматическое создание компонент информационных систем – например, автоматическая кодогенерация (создание компьютерных программ), генерация баз данных на основе введенных моделей и диаграмм.

Использованная литература

1. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск. Силич М.П. 2016. 75 с. Презентация к лекции.

smart модель

SMART-модель для анализа Big Data в Вашем бизнесе

Для того, чтобы преодолеть хаос, путаницу и огромный объем данных, необходимо начать с проработки стратегии. Вместо того, чтобы начинать с данных, начните с бизнес-целей и того, что вы конкретно пытаетесь достичь. Это автоматически укажет вам на вопросы, на которые нужно ответить. Этот подход позволит сразу же сузить требования к данным в управляемой области (под областью понимается направление бизнеса, например производство, маркетинг, продажи, управление лояльностью, эффективность бэк-офиса и т.д.).

Как только вы узнаете, чего вы пытаетесь достичь, вам нужно понять, как вы могли бы получить доступ к этой информации, чтобы вы могли «Измерить показатели и данные». После того, как вы узнаете, какие данные доступны и получите к ним доступ, вам нужно «Применить аналитику», чтобы извлечь полезную информацию из данных, которые могут помочь вам ответить на ваши стратегические вопросы. Разумеется, одни только выводы не имеют смысла, если вы не используете «Отчет о результатах». Эти три этапа SMART-бизнеса заложены в основу технологии. Технология поможет вам собрать данные, которые необходимо измерить, облегчит создание системы бизнес-аналитики таким образом, как ранее вы и не задумывались, а также позволит вам качественно проработать визуализацию данных, чтобы она была понятна и легко используема.

smart модель

Для проработки стратегии можно использовать стратегическую панель:
Панель для разработки стратегии

Если Вы хотите разработать аналитические модели на основе концепции SMART для Вашего бизнеса — обращайтесь за помощью к экспертам для разработки системы бизнес-анализа под ключ.

Бизнес-аналитика на базе QlikView

IndustryPrint Process Modeler

Моделирование BPMN. IndustryPrint Process Modeler. BluePrint

С IndustryPrint Process Modeler вы можете разработать модели бизнес-процессов BPMN. Формат хранения XML.
IndustryPrints имеют иерархическую структуру. На верхнем уровне, IndustryPrint состоит из групп процессов, которые представляют собой наборы функционально связанных процессов.

Каждая группа процессов состоит из одного или нескольких процессов. Процесс состоит из графической модели процесса, а задачи являются основными строительными блоками. Три уровня IndustryPrints (группового процесса, процесса и задачи), показаны ниже.
IndustryPrint Process Modeler
Модели процессов могут быть использованы для различных целей, таких как улучшение процесса и модернизации, activity-based costing, анализа проблем и оценки эффективности. IndustryPrint Process Modeler использует метод моделирования, основанный на стандарт, называемый Business Process Modeling Notation (BPMN) с небольшим набором основных понятий: задачи, подпроцесса, событие, шлюз, Swimlane, соединяющего объекта, объекта данных, группы и аннотации.

СКАЧАТЬ Моделирование BPMN. IndustryPrint Process Modeler. BluePrint

бизнес-процесс

Бизнес-процесс. Управление и моделирование в BPM (Business Process Management)

Введение в управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM)

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

  • процессный аналитик;
  • процессный инженер;
  • процессный архитектор;
  • менеджер процесса;
  • владелец процесса;
  • консультант по процессам;
  • бизнес аналитик;
  • системный аналитик;
  • менеджер или директор программ повышения эффективности;
  • менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Три взгляда на BPM

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

  1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
    • описание и проектирование бизнес процессов;
    • разработку и внедрение бизнес процессов;
    • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
    • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
  2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами . Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
    • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
    • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
    • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
  3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами , обеспечивающих следующую функциональность:
    • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
    • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
    • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
    • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
    • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
    • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

бизнес-процессКонцепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Концепция потребителя в бизнес-процессе BPMЦенность в виде проектных спецификаций

ценность в виде проектных спецификацийПример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Взаимоотношения поставщика услуги и портебителя в BPMВизуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

graficheskoe_predstavlenie_deistviiСреди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

  • Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
  • Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
  • Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
  • Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
  • Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
  • Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
  • Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
  • Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
  • Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

  • если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
  • если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
  • если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

schema_rascheta_kpi_bizness_processa

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

  • Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
  • Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
  • Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Модель зрелости бизнес-процессов BPM:

Модель зрелости бизнес-процессов BPM

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

  • управления процессами организации;
  • анализа эффективности процесса;
  • описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Причины моделирования бизнес-процессов

Процессные нотации

Распространенные процессные нотации:

Процессные нотации

BPMN:
BPMN диаграмма

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:
Диаграмма с дорожками

Блок-схема:
Блок схема

Процессная цепочка, управляемая событиями (EPC):
Процессная цепочка, управляемая событиями (EPC)

UML:
uml

IDEF:
IDEF

Карта потока создания ценности:
Карты потока создания ценностиСпециализированные подходы к моделированию процессов

Специализированные подходы к моделированию процессов:
Специализированные подходы к моделированию процессов

Процессная иерархия

Процессная иерархия:
Процессная иерархия

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

  • Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
  • Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
  • Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
  • Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
  • Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
  • Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
  • Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
  • Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
  • Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
  • Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
  • Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.
  • Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций — хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Шаги построения модели бизнес-процесса

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели, в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса. Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

  • Процессная карта, показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
  • Диаграмма ролей, показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
  • Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
    • диаграмму окружения процесса, представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
    • высокоуровневую диаграмму процесса, показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
    • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
    • диаграмму обработки исключений, показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

На практике хорошо зарекомендовал себя следующий состав группы, осуществляющей моделирование бизнес-процесса:

  • владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
  • специалист по управлению качеством;
  • бизнес-аналитик(и);
  • представитель ИТ-подразделения;
  • внешний консультант (не обязательно).
Процесс создания ценности

Инструменты и процесс разработки ценностного предложения

Центральной частью «Разработки ценностных предложений» является использование инструментов для поиска ценностных предложений, нужных потребителю, и поддержания их соответствия потребностям потребителя в процессе последующего поиска.
«Разработка ценностных предложений» показывает, как использовать шаблон ценностного предложения для создания и тестирования ценностных предложений в процессе постоянного поиска того, что нужно потребителю. Разработка ценностных предложений — это бесконечный процесс развития с целью поддержания актуальности.

[youtube]https://youtu.be/YZVUvvISpbE[/youtube]

[youtube]https://youtu.be/IBcN3DmyTc4[/youtube]

Интегрированный набор инструментов

Шаблон ценностного предложения делает ценностное предложение видимым и осязаемым, а значит доступным для обсуждения и управления. Он прекрасно интегрируется с шаблоном бизнес-модели и схемой бизнес-среды.

Интеграция бизнес-модели и ценностного предложения

Шаблон ценностного предложения детализирует два структурных блока шаблона бизнес-модели.

  • Схема бизнес-среды помогает понять контекст, в котором вы разрабатываете предложение.
  • Шаблон бизнес-модели помогает создавать ценность для вашего бизнеса.
  • The Value Proposition Canvas (Разработка ценностных предложений) помогает создавать ценность для потребителей.

Шаблон бизнес-модели

Шаблон бизнес-модели — это инструмент, который описывает, как ваша организация создает, поставляет и получает ценности. Шаблон бизнес-модели и шаблон ценностного предложения составляют единое целое, причем второй служит расширением для первого, позволяющим детально рассмотреть процесс создания ценности для потребителя.

Шаблон бизнес-модели

  • Потребительские сегменты — группы людей и/или организаций, для которых ваша компания или организация работает и создает ценности, формируя ценностные предложения.
  • Ценностные предложения — основаны на совокупности товаров и услуг, представляющих ценность для потребительского сегмента.
  • Каналы сбыта — определяют, как ценностное предложение доносится до потребительского сегмента через информационные, дистрибьютерские и торговые сети.
  • Взаимоотношения с клиентами обрисовывают тип отношений, который ваша компания устанавливает и поддерживает со всеми потребительскими сегментами, и объясняют, как привлекаются и удерживаются клиенты.
  • Потоки доходов — возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных потребительскому сегменту. Это результат получения ценнсоти организацией через установление цены, которые готовы платить покупатели.
  • Ключевые ресурсы — средства, необходимые для предложения и поставки ранее описанных элементов.
  • Ключевые виды деятельности — наиболее важные виды деятельности, необходимые для успешной работы организации.
  • Ключевые партнеры — сеть поставщиков и партнеров, которые привносят внешние ресурсы и виды деятельности.
  • Структура издержек — отражает все издержки, связанные с функционированием бизнес-модели.
  • Прибыль — подсчитывается путем вычитания всех расходов в структуре издержек из общего потока доходов.

Шаблон бизнес-модели в формате Excel

Шаблон бизнес-модели в формате Excel.xlsx

Разбор бизнес-модели на примере «ДоДо Пицца»

[youtube]https://youtu.be/oiIU-qXA_6Q[/youtube]

Для кого подходят инструменты по «Разработке ценностных предложений»

Предприниматель, создающий стартап, сталкивается с иными проблемами, чем тот, кто начинает работу над новым проектом в давно существующей организации. Инструменты по «Разработке ценностных предложений» подходят и для того, и для другого. В зависимости от отправной точки Вы будете по-разному использовать их, чтобы оперировать преимуществами и преодолевать трудности.

Шаблон

У шаблона ценностного предложения есть две стороны. С помощью профиля потребителя вы уточняете свое понимание потребителя. Карта ценности показывает, как вы намерены создавать ценность для этого потребителя. Вы достигаете соответствия, если обе стороны согласованы друг с другом.
Процесс создания ценности

Определение
Ценностное предложение описывает преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю.
создание ценности

Карта ценности

Карта ценности более структурированно и подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения в вашей бизнес-модели. Она разбивает ценностное предложение на товары и услуги, факторы помощи и факторы выгоды.
Карта ценности

Профиль потребителя

Профиль потребителя (потребительского сегмента) более структурированно и подробно описывает конкретный потребительский сегмент в вашей бизнес-модели. В нем выделяются задачи, проблемы и выгоды потребителя.
Профиль потребителя

Задачи потребителя

К задачам относится то, что потребители хотят осуществить в своей профессиональной или личной жизни. Это могут быть проекты, которые они стремятся осуществить, проблемы, которые они пытаются разрешить, или желания, которые они хотят удовлетворить. При исследовании задач потребителей необходимо встать на их место. То, что кажется важным для вас, вовсе не обязательно будет той задачей, которую стремятся выполнить ваши клиенты .
Существует три основных типа задач потребителя, а также дополнительные задачи.

Функциональные задачи

Когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь.

Социальные задачи

Когда потребители стараются хорошо выглядеть, добиться влияния или определенного статуса в обществе. Эти задачи связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например образа ультрамодного потребителя или заслуживающего уважения профессионала.

Личностные/эмоциональные задачи

Когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности, например стараясь убедиться в надежности своих инвестиций или получить гарантию занятости.

Дополнительные задачи

Потребители также решают дополнительные задачи, связанные с приобретением и потреблением ценностей в качестве покупателей или профессионалов. Потребитель может выступать здесь в трех ролях:

  • ПОКУПАТЕЛЬ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с приобретением ценности, такие как сравнение предложений, принятие решения о покупке, ожидание в очереди, оплата покупки или получение товара или услуги.
  • ПАРТНЕР ПО СОЗДАНИЮ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с участием в создании ценности вашей организацией, например публикация обзоров или отзывов на товары или даже участие в разработке товара или услуги.
  • ЛИЦО, ПЕРЕДАЮЩЕЕ ЦЕННОСТЬ. Задачи, связанные с конечным этапом жизненного цикла ценностного предложения, – отмена подписки, утилизация товара, передача его другим лицам, перепродажа и т. д.

Контекст задачи

Задачи потребителя часто зависят от контекста, в котором они выполняются. Контекст может накладывать определенные ограничения. Например, в поезде вы будете пользоваться сотовым телефоном иначе, чем за рулем автомобиля, а поход в кино с детьми отличается от похода в кино с партнером.

Важность задачи

Следует понимать, что не все задачи одинаково важны для потребителя. Одни имеют большее значение для его личной или профессиональной жизни, и их невыполнение может повлечь за собой серьезные последствия. Другие не так важны. Иногда потребитель считает задачу важной потому, что ему приходится часто сталкиваться с ней, или потому, что она приносит желательный или нежелательный результат.
Важность задачи

Проблемы потребителя

Это всё, что волнует потребителя до, во время и после выполнения задачи или просто мешает ее выполнить. К проблемам также относятся риски, т. е. возможность неудачного исхода, связанного с тем, что задача выполнена плохо или вовсе не выполнена.
Существует три типа потребительских проблем, серьезность которых может быть различной.

Нежелательные результаты и свойства

Проблемы могут быть функциональными (например, решение, которое не работает, работает плохо или имеет отрицательные побочные эффекты), социальными («когда я это делаю, я выгляжу плохо»), эмоциональными («когда я это делаю, я чувствую себя плохо) или сопутствующими («меня раздражает, что нужно идти за этим в магазин»). К ним также могут относиться неприятные для потребителя свойства («скучно заниматься на тренажере “беговая дорожка”» или «у этой вещи уродливый дизайн»).

Препятствия

То, что не дает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение (например, «мне не хватает времени выполнить работу аккуратно» или «ни один из этих вариантов мне не по карману»).

Риски (возможность нежелательного исхода)

То, что может пойти не так и иметь серьезные отрицательные последствия (например, «если я это сделаю, то могу потерять доверие» или «если в нашей системе защиты окажутся бреши, это будет для нас катастрофой»).

Серьезность проблем

Подобно тому, как задачи потребителя бывают важными либо маловажными, проблемы могут быть серьезными либо умеренными.
Серьезность проблем

Совет: точно определяйте проблемы.
Чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды, описывайте их как можно конкретнее. Например, если потребитель говорит, что «ожидание в очереди – это потеря времени», выясните, через сколько минут он начинает воспринимать это время как потерянное. Это позволит определить проблему как «потеря более х минут в очереди». Поняв, насколько именно серьезна та или иная проблема с точки зрения потребителя, вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы помощи.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные проблемы потребителя:

  • Что такое, с точки зрения потребителя, «слишком затратно»? То, что отнимает много времени, слишком дорого стоит или требует больших усилий?
  • Что заставляет потребителей чувствовать себя плохо? Что их разочаровывает, раздражает или вызывает головную боль?
  • Почему существующие ценностные предложения не устраивают потребителей? Чего им не хватает? Какие особенности продукта раздражают их, на какие недостатки они указывают?
  • С какими основными проблемами сталкиваются потребители? Понимают ли они, как все устроено, есть ли у них трудности с выполнением того или иного действия или они по определенным причинам не хотят выполнять какую либо задачу?
  • С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители? Чего они боятся: потерять лицо, влияние, доверие или статус?
  • Какие риски имеют значение для потребителей? Их пугают потенциальные финансовые, социальные или технические риски? Задают ли они себе вопрос, что может пойти не так?
  • Что мешает потребителям спокойно спать? Каковы их главные проблемы, источники переживаний, причины для беспокойства?
  • Какие ошибки чаще всего допускают потребители? Может быть, они неправильно используют предлагаемые решения?
  • Что мешает потребителям принять ценностное предложение – необходимость предоплаты, отсутствие нужных знаний или какие то иные препятствия?

Выгоды потребителя

Выгода – это результаты и преимущества, которые желает получить потребитель. Выгода бывает необходимой, ожидаемой или желательной для потребителя, но может оказаться и неожиданной. К выгодам относятся функциональное удобство, социальные преимущества, положительные эмоции и сокращение затрат.
Выгоды потребителя можно разделить на четыре категории с точки зрения результатов и преимуществ.

Необходимая выгода

Это свойство, без которого решение не будет работать. Например, покупая смартфон, потребитель рассчитывает на то, что с его помощью можно как минимум позвонить.

Ожидаемая выгода

Это довольно существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, хотя в принципе может обойтись и без них. Например, покупая iPhone, потребитель ожидает, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple.

Желательная выгода

Это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. О таких выгодах покупатель обычно начинает говорить, когда его расспрашивают. Например, желательно, чтобы новый смартфон был совместим с другими устройствами.

Неожиданная выгода

Это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. Потребитель может даже не догадываться о них. Пока Apple не предложила пользователям сенсорные экраны и не запустила App Store, никто не подозревал, что они могут быть частью телефона.

Значимость выгоды

Выгоды, подобно проблемам, могут оцениваться потребителем как серьезные и умеренные.
Значимость выгоды

Совет: точно определяйте выгоду.
Как и в случае проблем, необходимо описывать выгоду предельно конкретно, чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды. Если потребитель требует «улучшить эксплуатационные качества», спросите его, что именно он ожидает или желает. Это позволит определить выгоду как «повышение той или иной характеристики сверх х». Поняв, как потребитель измеряет выгоду (т. е. результаты и преимущества), вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы выгоды.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные выгоды потребителя:

  • Что наиболее ценно для потребителей с точки зрения времени, денег и усилий?
  • Какой уровень качества они ожидают получить и чего они хотят в большей или меньшей степени?
  • Чем существующее ценностное предложение привлекает потребителей? Какие именно его аспекты их радуют? Каких эксплуатационных характеристик и уровня качества они ожидают?
  • Что облегчает жизнь или работу потребителям? Можно ли упростить процесс освоения продукта, предоставить больше услуг или снизить стоимость владения?
  • Каких положительных социальных эффектов ожидают потребители? Что позволяет им хорошо выглядеть? Что укрепляет их положение или повышает статус?
  • На что потребители обращают внимание в первую очередь – дизайн, гарантию, конкретные характеристики или количество функций?
  • О чем мечтают потребители? Чего им хотелось бы достичь или что оказало бы им большую помощь?
  • Как потребители измеряют успех и неудачи? Каковы их критерии оценки достижений или затрат?
  • Что может сделать ваше ценностное предложение более привлекательным для потребителей? О чем они мечтают – о снижении стоимости, уменьшении вложений, снижении риска или повышении качества?

Пример: Профиль «читателя книги о бизнесе»

Профиль «читателя книги о бизнесе»

Важность, серьезность, необходимость:
Важность, серьезность, необходимость

Алгоритм действий по составлению профиля потребителя

Выберите потребительский сегмент
Выберите потребительский сегмент, профиль которого вы хотите составить.

Определите задачи потребителей
Спросите у потребителей, какие задачи они выполняют. Запишите каждую задачу на отдельном стикере.

Определите проблемы потребителей
С какими проблемами сталкиваются потребители? Запишите все, которые придут вам в голову, в том числе препятствия и риски.

Определите выгоды потребителей
Какие результаты и преимущества хотят получить потребители? Запишите все, что сможете придумать.

Ранжируйте задачи, проблемы и выгоды
Расположите стикеры с задачами, проблемами и выгодами в три столбца, так, чтобы наиболее важное было наверху, а наименее существенное – внизу столбцов.

Карта ценности

Карта ценности
Компоненты карты ценности
Компоненты карты ценности

Товары и услуги

Это перечень того, что вы предлагаете. Представьте товары и услуги в виде набора предметов, которые покупатель может увидеть в вашей витрине: именно на них строится ценностное предложение. Такой набор помогает потребителям выполнять их функциональные, социальные или эмоциональные задачи или удовлетворять основные потребности. Очень важно учитывать, что товары и услуги создают ценность не вообще, а только применительно к конкретному сегменту потребителей и их задачам, проблемам и выгодам.
Перечень товаров и услуг может включать дополнительные статьи, которые помогают потребителям исполнять роли покупателя (сравнивать предложения, принимать решение и совершать покупки), партнера (участвовать в разработке ценностного предложения) и передающего лица (утилизировать товар).
Ваше ценностное предложение, скорее всего, будет включать в себя товары и услуги разных типов.

Материальные/осязаемые

Товары, например промышленные.

Нематериальные

Продукты, например авторские права или услуги, такие как послепродажное обслуживание.

Цифровые

Продукты, например скачиваемая музыка или услуги, такие как онлайн консультирование.

Финансовые

Продукты, например инвестиционные фонды и страхование, или услуги, такие как потребительское кредитование.

Значимость

Важно понимать, что не все товары и услуги одинаково значимы для потребителя. Одни из них необходимы для ценностного предложения, другие не помешают, но не обязательны.

Факторы помощи

Факторы помощи – это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают потребителям справляться с конкретными проблемами. Они должны ясно показывать, как вы намерены смягчать или устранять проблемы, которые возникают у потребителя до, во время или после выполнения его задач или которые не позволяют приступить к выполнению задач.
Хорошие ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя проблемы и в первую очередь на самые серьезные из них. Нет необходимости изобретать факторы помощи для всех без исключения проблем, идентифицированных в профиле потребителя, – это нереально ни для какого ценностного предложения. Удачные ценностные предложения обычно сфокусированы лишь на нескольких проблемах, с которыми они справляются исключительно хорошо.
Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к оказанию потребителям помощи в преодолении проблем.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги:

  • Обеспечить потребителям экономию времени, денег или усилий?
  • Помочь потребителям чувствовать себя более уверенно – избавлять от разочарований, раздражающих факторов и неприятностей?
  • Устранить недостатки существующих решений – предложить новые свойства, улучшить рабочие характеристики или повысить качество?
  • Положить конец проблемам, возникающим у потребителей, – облегчить деятельность или устранить препятствия?
  • Исключить отрицательные социальные последствия, с которыми потребители сталкиваются или боятся столкнуться, – потерю лица, влияния, доверия или статуса?
  • Устранить риски (финансовые, социальные, технические) или возможность неблагоприятного развития событий?
  • Обеспечить потребителям более спокойную жизнь – справиться с серьезными трудностями, уменьшить опасения или устранить тревоги?
  • Ограничить или устранить типичные ошибки потребителей – помочь правильно использовать то или иное решение?
  • Устранить барьеры, которые мешают потребителям принять ценностное предложение, – снизить или аннулировать начальные затраты, упростить освоение нового или ликвидировать другие препятствия?

Значимость

Факторы помощи могут иметь разную ценность для потребителя. Научитесь разделять необходимые факторы и те, которые не помешают. Первые способствуют решению, часто радикальному, самых насущных проблем потребителя и имеют для него высокую ценность. Вторые помогают решать менее серьезные проблемы.

Факторы выгоды

Факторы выгоды – это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши товары и услуги. Они должны ясно показывать, как вы намерены обеспечивать результаты и преимущества, которые являются для потребителя ожидаемыми, желательными или неожиданными, включая функциональную полезность, социальные преимущества, положительные эмоции и экономию средств.
Как и в случае факторов помощи, нет необходимости предоставлять потребителю все идентифицированные в профиле выгоды. Фокусируйтесь на наиболее значимых выгодах и тех, которые явно связаны с вашими товарами и услугами.
Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к предоставлению потребителям необходимых, ожидаемых, желательных или неожиданных выгод.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги:

  • Обеспечить потребителям видимую экономию времени, денег или усилий?
  • Дать результаты, которых ожидают потребители, а может, и превзойти ожидания по уровню качества или другим показателям?
  • Превзойти существующие ценностные предложения и удивить потребителей особенностями, функциями или качеством?
  • Облегчить личную или профессиональную жизнь потребителей посредством большего удобства, доступности, увеличения количества услуг или снижения стоимости владения?
  • Создать положительный социальный эффект для потребителей – улучшить их внешний вид или обеспечить повышение статуса или влияния?
  • Дать потребителям нечто такое, что они ищут, – передовой дизайн, гарантии, специфические функции или повышение функциональности?
  • Исполнить желания потребителей – помочь воплотить мечты или выбраться из трудной ситуации?
  • Дать положительные результаты с точки зрения потребительских критериев успеха и неудачи – улучшить эксплуатационные характеристики или уменьшить расходы?
  • Подтолкнуть к принятию вашего ценностного предложения благодаря более низкой стоимости, уменьшению расходов, снижению риска, повышению качества и эффективности, улучшению дизайна?

Значимость

Аналогично факторам помощи факторы выгоды могут иметь разную ценность для потребителей. Научитесь разделять необходимую выгоду и ту, которая не помешает.

Карта ценности для книги «Разработка ценностных предложений»

Удачные ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя задачи, проблемы и выгоды и выполняют свою функцию исключительно хорошо. Напомним, не нужно пытаться охватить все проблемы и выгоды потребителей. Сфокусируйтесь на наиболее значимых.
Пример карты ценности

Алгоритм создания карты ценности

Составьте список товаров и услуг
Перечислите все товары и услуги, входящие в существующее ценностное предложение.

Перечислите факторы помощи
Опишите, как ваши товары и услуги в настоящее время помогают потребителям преодолевать проблемы, устраняя нежелательные результаты, препятствия или угрозы. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Перечислите факторы выгоды
Объясните, как ваши товары и услуги в настоящее время создают ожидаемые или желательные результаты и преимущества для потребителей. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Ранжируйте по значимости
Расположите ваши товары и услуги, факторы помощи и выгоды в соответствии с их значимостью для потребителей.

Соответствие

Соответствие достигается, когда ваше ценностное предложение приводит потребителей в восторг, а это происходит, если учитываются важные задачи, предлагается помощь в решении серьезных проблем и создаются необходимые выгоды. Как мы еще не раз покажем в этой книге, достичь и поддерживать соответствие нелегко. В достижении соответствия и состоит суть разработки ценностного предложения.

Краткая схема соответствия и подробная схема соответствия:

Сопоставление
соответствие

Пример соответствия:
Пример соответствия

Ваши отличительные черты в Ценностном предложении

Ценностное предложение — это то, что решает какую-то проблему (боль) клиента и обладает уникальными параметрами, которые задаете Вы сами.

Ценностное предложение

Сегодня средняя продолжительность концентрации внимания человека меньше, чем у золотой рыбки. Когда потенциальные клиенты попадают на ваш лендинг, вы должны как можно быстрее рассказать им все о продукте или услуге, ведь в противном случае они сразу же перейдут к следующему доступному варианту.

Одним из наиболее эффективных способов сделать это является грамотно написанное ценностное предложение (value proposition). Как мы знаем, по-настоящему ценностный оффер вырисовывает картину вашего бренда для потенциальных клиентов. Он говорит вашей аудитории:

  1. Что вы делаете?
  2. Для кого вы это делаете?
  3. Что вы делаете иначе?

Каждый потенциальный клиент решает для себя 2 вопроса:

  1. Что ему это даст? Какую проблему Ваш продукт решает?
  2. Почему именно Ваш продукт или услуга? Это Ваше уникальное ценностное предложение. Чем Вы лучше конкурентов (Например: уникальность, комплекс, простота, стоимость)?

Что важно для покупателей?

1. Новизна

Для тех, кому важно обладать передовыми технологиями (новаторы)

Можете использовать, если:

  • Обладаете передовой технологией.
  • Что-то супер уникальное.
  • Создали что-то новое (концепция, продукт).
  • Все остальные варианты и отрасли не подходят.

2. Производительность
Некоторым важен дизайн и статус, более практичные всегда оперируют цифрами.

Используйте ценность, если аналог вашего решение уже существует, но Вы:

  • Лучше в чем-то.
  • Быстрее.
  • Больше.

3. Настройка или персонализация
Очень актуальная ценность на данный момент. От масс-маркета решения переходят к более индивидуальному отношению. Возможна, лишь в том случае, если Вы действительно хорошо знаете клиента и его потребности.

Используйте, если:

  • Вы обладаете технологией позволяющей рекомендовать что-то, на основе знаний об индивидуальных потребностях.
  • Ваши продукты или услуги можно персонализировать под конкретного клиента без сильного удорожания стоимости.

4. Плоды продуктивности
Сюда относятся все решения, связанные с личной или совместной производительностью (EX: Todolist, GTD, Basecamp).
Контроль выполненной работы и отслеживание процессов.

Используйте, если:

  • Вы помогаете повысить/контролировать личную и командную производительность.
  • Ваше решение призвано упорядочивать дела, текущие процессы.
  • Позволяете визуализировать результаты деятельности, устанавливать напоминалки, списки ответственных и дедлайны.

5. Дизайн и юзабилити
Примеров удачных решений тьма, начиная от коромысла и заканчивая Apple и Path.
Многие доказали, что степень конкуренции на рынке не так уж и важна. Понятность, красота и удобство найдут своих потребителей. Вечная ценность в сегменте B2C, но полезна и в остальных.

Берите на вооружение, если:

  • Вы уверены, что вы, в этом, лучше конкурентов и есть подтверждения от клиентов.
  • Вы находитесь в соответствующей индустрии (мода, дизайн и т.д.).
  • Ваша целевая аудитория требовательна к данной ценности.

6. Стоимость
Очевидная ценность. Для большинства продуктов и решений цена должна быть сбалансирована относительно рынка и собственных затрат. Кроме люксовых случаев. Во многом цена зависит от готовности потребителя.

Используйте, если:

  • Ваша целевая аудитория требовательна к данной ценности (люкс, премиум).
  • Вы дешевле конкурентов, или даете больше за те же деньги.
  • Соотносите стоимость продукта с точки зрения цены/исполнения/значимости для покупателя.

7. Экономия
Экономия собственных средств — всегда актуальна. Если Вы помогаете людям экономить, не важно на каком уровне (гипермаркет, финансовый консультант), они придут к Вам.

Экономия может быть Вашей ценностью, если:

  • Вы помогаете людям покупать или найти где дешевле.
  • Оптимизируете, структурируете и минимизируете их траты. Предлагаете более выгодные решения (сервисы: подбора финансовых инструментов, учета затрат).

8. Снижение риска
Стабильность и уверенность –основа общественного спокойствия. Все хотят гарантий!

Используйте, если:

  • Вы страховая компания.
  • Вы способны продать людям чувство безопасности.
  • Вы вселяете уверенность, используя различные методы (анализ, статистика, прогнозирование, предсказания).

9. Доступность и удобство
Некоторые предпочтут заказать товар из интернета более дешевому гипермаркету. Потому что так удобнее. Купят в магазине около дома не то, что изначально хотели, потому что нужного не оказалось. Это доступность.

Внедряйте эту ценность, если:

  • Ваши продукты или услуги географически доступны для клиентов.
  • Вы собрали продукты и услуги в одном месте (как гипермаркет).

10. Бренд и статус
У многих стартапов не будет ценности статуса, в лучшем случае, оригинальное название.
Но можно взять в партнеры кого-нибудь у кого есть.

Используйте, если:

  • Вы известны.
  • Вы купили кого-то или как-то иначе измазались в чужой славе.
  • Вы создаете свой бренд, который будет уникальным и знаменитым.

Резюме:
Вы можете иметь столько ценностных предложений, сколько захотите. Но это размажет ваше позиционирование, лучше сосредоточиться на 3. Можете использовать разные ценности для разных целевых аудиторий. Это снизит эффективность маркетинговых коммуникаций, но иногда допустимо.
Успешные стартапы на старте фокусируются на одном клиенте или одной рыночной нише.

Ключевые слова статьи: ценности, ценности человека, ценности жизни, какие ценности, ценности общества, ценность суть, жизненные ценности, ценности семьи, формирование ценностей, ценность продукта, современные ценности, проблема ценностей, ценностное предложение, разработка ценностных предложений, разработка ценностных предложений скачать, остервальдер разработка ценностных предложений, разработка ценностных предложений александр остервальдер, ценностное предложение пример, разработка ценностных предложений купить, ценностное предложение работодателя, остервальдер разработка ценностных предложений скачать, ценностное предложение компании, шаблон ценностного предложения, разработка ценностных предложений pdf, уникальное ценностное предложение, создание ценностного предложения, ценностное предложение продукта, ценностное предложение для целевой аудитории, шаблон ценностного предложения остервальдер, ценностное предложение по остервальдеру, разработка ценностных предложений александр остервальдер скачать, evp ценностное предложение, книги ценностное предложение, остервальдер разработка ценностных предложений pdf, разработка ценностных предложений скачать бесплатно, бесплатные ценностные предложения, остервальдер создание ценностного предложения, разработка ценностных предложений скачать pdf, что такое ценностное предложение компании evp, книга разработка ценностных предложений, разработка ценностного предложения шаблон скачать, александр остервальдер разработка ценностных предложений скачать бесплатно, александр остервальдер разработка ценностных предложений pdf, ценностное предложение работодателя книги, разработка ценностных предложений torrent, остервальдер разработка ценностных предложений pdf скачать, как разработать ценностное предложение, как составить ценностное предложение, ценностное предложение работодателя evp, ценностное предложение продукта пример

Основы построения бизнес-моделей. Бизнес-модель и стратегия.

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:
strategy_analysis

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

  • Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
  • Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
  • Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

  • Стратегия компании/стратегическое планирование;
  • Стратегия бренда;
  • Стратегия управления персоналом;
  • Стратегия менеджмента;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Стратегия управления отношениями с потребителями;
  • Продуктовая стратегия;
  • IT-стратегия;
  • Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП
Cascading_BSC_matrices
Каскадирование матриц «Хосин канри»
Cascading_matrices_Hoshin_kanri
X-матрица «Хосин канри»
X_matrix_Hoshin_kanri

Методика разработки стратегии

Методика разработки стратегии

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Параметры Отраслевая бизнес-система Бизнес-модель Стратегия компании
Сущность Цепочка видов деятельности в отрасли Способ организации бизнеса в отрасли Компас, направление развития компании
Ориентация Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности Типична для отрасли Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной Уникальна для компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Подход

Определение

Ориентация на ценность/клиента

 Модель бизнеса – это то, как предприятие выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи оная сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает вот этого прибыль
Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости
Бизнес-модель  описывает ценность, которую предприятие предлагает различным клиентам, отражает  способности предприятие, противоречат партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых доходов
Бизнес-модель — это метод ведения дел, с помощью которого компания содержит себя, т.е., генерирует прибыль. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости
Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль

Ориентация на внутренние бизнес-процессы/роли

 Бизнес-модель —это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия
Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может обеспечить себя, то есть приносить прибыль. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости
Бизнес-модель – это набор запланированных действий (иногда их называют бизнес-процессами), направленных на получение дохода на рынке
Бизнес-модель предприятия – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
Бизнес-модель  — совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии
Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании
Бизнес-модель — это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы
Бизнес-модель — это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

Какие права продаются

Насколько бизнес трансформирует актив

Значительно

 

Значительно

 
Собственность на актив

Креатор

Дистрибьютор
Использование актива

Ландлорд (арендодатель)
Согласование интересов покупателя и продавца

Брокер

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес-модели

Какие виды активов вовлечены в бизнес?
Финансовые Физические Нематериальные Человеческие
Креатор (создатель) Предприниматель Производитель Изобретатель Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор Финансовый трейдер Оптовик / розничный торговец Продавец интеллектуальной собственности Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель) Финансовый ландлорд (банкир) Арендодатель физических активов Собственник интеллектуальных активов Контрактор (подрядчик)
Брокер Финансовый брокер Брокер физических активов Брокер интеллектуальных активов Брокер человеческих ресурсов

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

elements_of_business_model

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

elements_of_the_business_model_of_enterprise_structure

Структура бизнес-модели

structure_of_the_business_model

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Тип бизнес-модели

Название

Примеры

1

Недифференцированная

 Семейные рестораны

2

Дифференцированная

 Начинающие технологические предприятия

3

Сегментированная

 Предприятия, продвигающие какую-то технологию

4

Внешне ориентированная

 Предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях

5

Интегрированная с инновационным процессом

 Ведущие финансовые предприятия

6

Адаптивная

 Intel, Wal-Mart, Dell*

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Don_Debelak_business_model

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы Каналы сбыта

Структура издержек

Потоки поступления доходов

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

  • Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
  • Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
  • Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

  • Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
  • Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Стадии бизнес-системы Действия IKEA Комментарии
Разработка — Простой качественный скандинавский дизайн
Снабжение (поставки) — Поставщики по всему миру
— Недорогие комплектующие
— Рациональная система складирования и логистики		 Поставщики получают выход на глобальный рынок + техническую помощь + оборудование в аренду
Производство — 14 складов IKEA — пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры
— Производство — на аутсорсинге		 Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек
Сбыт — Огромные магазины + кафе + услуги
— Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка
— Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)		 Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала
Маркетинг — Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха
— Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья
— Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках
— Электронная система анализа продаж		 Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали
Потребление — Разделение труда с потребителями. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска. Итог для потребителей: участвуют в создании стоимости; получают часть экономии — цены ниже

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Период

Название бизнес-модели

Особенности

начало

20-го столетия

модель «хранителя магазина»

(the shop keeper model)

 Открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты

модель «приманки и крюка»

(«модель бритв и  лезвий» или «модель, привязывающей  к продуктам»)

 Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров.(Например: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк)

1950-1959

McDonald’s

 «Быстрое обеспечение горячей вкусной едой в чистом ресторане за доступную плату»

Toyota

 Организация производственного процесса и, как следствие, повышение качества производимой продукции на основе внедрения системы «Канбан»

1960-1969

Wal-Mart

 Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так иуниверсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart нарозничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation,Costco и Target.
Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываютсяданные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)

Hypermarket

 Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен.
· гипермаркет позволяет покупателям приезжать за покупками на своей машине, делать единовременные закупки самых различных товаров, причем в удобное для них время (например, в вечерние часы после работы). Гипермаркет позволяет превратить закупку товаров в «семейную прогулку», чему способствует наличие кафетериев, которые посещает 37% покупателей. Все проводившиеся опросы посетителей гипермаркетов показывают, что 45% покупателей посещают гипермаркет раз в неделю или раз в две недели, чтобы запастись необходимыми продуктами, и что 75% покупателей, пользуясь автомобилем, тратят на дорогу от дома до магазина менее 20 минут.
· осуществляется политика низких цен.
· соблюдается приниципом «продавать подешевле, чтобы продать побольше», гипермаркеты добиваются   чистой прибыли  в  размере   1—2% торгового оборота (333,6 млн. франков в 1983 г.). Подобный результат стал возможным благодаря небольшим размерам капиталовложений, быстрой обновляемое™ товарных запасов (в бакалее обновление происходит каждые две недели), закупочным   кредитам,   большому   объему   закупок, осуществляемых на выгодных условиях, сокращению расходов на транспортировку товаров и эксплуатацию магазинов благодаря применению поддонов и комьитеиперов для перевозки и выкладки товаров.

1970-1979

Fedеral Express

 FedEx Express — американская грузовая авиакомпания, базирующаяся в городеМемфис, штат Теннесси. Это первая в мире авиакомпания по объёму перевезённых грузов и вторая — по размеру флота. Является дочерним подразделением FedEx Corporation, ежедневно доставляет грузы и посылки в более чем 375 пунктов назначения почти во всех старнах мира. Компания начала коммерческие перевозки 17 апреля 1973 года с 14 самолётами Dassault Falcon 20, выполнявшими полёты между 25 городами США. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в 1975 году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании. В 1976 году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок 19000 предметов.

Toys R Us

 Toys R Us — один из крупнейших в мире ритейлеров по продаже игрушек и товаров для детей с оборотом в 2011 финансовом году $13,8 млрд. Сейчас сеть включает более 840 магазинов в США и более 700 магазинов в 34 других странах мира.

1980-1989

Blockbuster

Home Depot

 The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе (штат Джорджия). В компании работают 355 тыс. сотрудников. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае.
The Home Depot является вторым крупнейшим розничным ритейлером в США после Wal-Mart и третьим на планете после Wal-Mart и французской сети Carrefour.

Intel

 Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров, занимающий на 2008 год 75 % этого рынка. Основные покупатели продукции компании — производители персональных компьютеров Dell и Hewlett-Packard. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования.В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Серии процессоров Pentium и Celeron до сих пор являются самыми распространёнными. Intel внесла существенный вклад в развитие компьютерной техники.

Dell Computer

 Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров (ПК). Марка DELL в индустрии ПК сегодня заслуженно считается одной из наиболее престижных. Основанная в 1984 году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний.Dell разработал для себя три золотых правила:
1.Никаких запасов продукции.
2.Считаться с мнением покупателя.
3.Все продажи вести на прямую с покупателем.

1990-2000

Southwest Airlines

 Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется вДалласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в деньАвиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания».Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.

Netflix

 Основная деятельность Netflix – аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: NBC Universal, MGM, 20th Century Fox, CBS/Paramount, ABC-Disney, Warner Brothers, Lions Gate Entertainment и New Line Cinema. При этом недавно в Netflix появились Blu-Ray диски, принесшие полноценный HD-контент в проект. У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде .

Half.com

 

 Half.com – быстрый взлет за счет творческого маркетингаЛидерам фирмы удалось уговорить отцов маленького населенного пункта Halfwayс населением всего в 350 человек переименовать городок в Half.com. В результате миллионы телезрителей и пользователей Интернета следили за церемонией провозглашения первого в мире города с расширением «.COM» и новой бизнес-модели Интернет-торговли P2P, представленной фирмой Half.com. Не инвестировав ни цента в традиционный маркетинг, Half.com мгновенно стала чрезвычайно популярной. Через 20 дней после запуска вебсайта Half.com руководителям фирмы позвонили представители e-Bay, которая 6 месяцев спустя купила Half.com за 300 млн. долл

eBay — король электронных аукционов

 eBay помогала коллекционерам подыскивать рарите­ты, продавцам — повышать доходы, а охотников за скидками привлекала возможность запла­тить за вещь меньше, чем в магазине.

Amazon.com

 Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод:
1. Удобство выбора и покупки товара
2. Простота процесса покупки
3. Скорость
4. Информация, помогающая при принятии решения
5. Широкий выбор
6. Низкая цена
7. Надежность обработки заказа
Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество  Amazon.com.

Starbucks

 Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более 16000 точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Г. Мелвилла «Моби Дик» (Старбек).Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks (на фото ниже) до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле.
Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.
Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в эту же минуту и в Сиэтле. При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой.

Microsoft

 Microsoft — одна из самых преуспевающих предприятий в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.
Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

dot-coms

 Бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках сети Интернет. Название произошло от английского «dot-com» («точка-com») — домена верхнего уровня .com, в котором зарегистрированы преимущественно предприятия.Характерные особенности БМ:— низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных с интернетом.
— возникновение огромного количества фирм, которые, используя «Интернет» в качестве магического заклинания, легко получали значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов.

настоящее время

Google

 Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике. Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: популярных и не слишком, обновляющихся и не часто, удачных и не очень.Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. Это позволяет «заработать на себе» привлекая  много партнеров. Об этом свидетельствуют финансовые показатели Google,: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты.

IKEA

 Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье – что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка.В свое время распространение IKEA по Европе называли эпидемией. С открытия первых магазинов в России эпидемия IKEA захватила и нашу страну. IKEA любят за демократичную оригинальность (находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира) и презирают за массовость, всеобщность (куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны). Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, 80-летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. IKEA начиналась с продаж кофейных столиков, а сейчас это крупнейшая мебельная компания мира.Жесткие принципы экономии действуют и в самой корпорации. В IKEA поддерживают цены благодаря четко выстроенной стратегии. Свою мебель шведская компания заказывает только там, где ее производят дешево. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Причем покупает буквально по частям: столешницы — в одной стране, ножки для стола — в другой. Делается это для того, чтобы снизить себестоимость.
Предельная экономия везде и во всем является генеральной стратегической линией компании с первых дней и в течение всего времени ее существования. Экономия начинается с разработки моделей будущей фирменной продукции, которую дизайнеры IKEA ведут в непосредственном контакте с производителями — во избежание многократных корректировок. Она продолжается по ходу поиска снабженцами наиболее подходящих по соотношению стоимости и качества вариантов сырья и материалов, их оптовой закупки для всей планируемой к выпуску партии, включает все процессы изготовления изделий — почти всегда серийные и поточные, с максимальной оптимизацией и автоматизацией технологических операций. Наконец, она завершается уже в магазинах IKEA, где повсеместно распространена практика «складов самообслуживания», из которых покупатели самостоятельно забирают разобранную и упакованную в плоские коробки мебель.

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel


Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:
Шаблон заполнения бизнес-модели
Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf