Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений

Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений

Формальные и неформальные группы

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Поэтому каждая организация фактически состоит из нескольких групп, являющихся аналогами подразделений организации. К особенностям таких групп можно отнести четкую структуру, что предполагает, как мы уже знаем, наличие предписанной, т. е. установленной заранее системы отношений между ее членами. Другими словами, система отношений между членами группы является формальной, определяется формальными нормами, правилами и процедурами. Эти группы и называются формальными. Формальные группы отражают структуру сложившихся в организации функциональных подразделений: производственных, финансовых, маркетинговых и др., где для каждого члена группы прописаны его обязанности и права.

Наряду с формальными существуют и неформальные группы. В них права и обязанности членов группы заранее не устанавливаются. Они либо формируются непосредственно при организации группы или в процессе ее работы, либо так и остаются размытыми, неопределенными на протяжении всего этапа ее деятельности. Последнее означает, что отношения между членами группы могут быть вообще не структурированы или же возможны случаи, (что бывает нередко), когда лишь часть взаимоотношений определена достаточно четко. Например в группе назначается, выбирается или выявляется каким-то другим способом человек, который берет на себя (которому поручают) функции организации работы группы. Функции же остальных членов группы могут и не оговариваться.

Неформальные группы образуются в рамках одной организации – по приказу или распоряжению руководства при возникновении проблемы, решение которой требует объединения усилий специалистов нескольких функциональных подразделений. Это так называемые рабочие (целевые) группы. Неформальные группы также возникают в организациях спонтанно как вынужденная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности. И поэтому их деятельность иногда соответствует целям организации, а зачастую и нет.

Неформальные группы создаются и из представителей разных организаций – для обсуждения и выработки решения по общей проблеме.

Уточним, что рабочие (целевые) группы могут быть как формальными, так и неформальными. Представим себе, что руководитель организации своим приказом определяет задачу и состав рабочей группы следующим образом:

«Для разработки бизнес-плана по выводу организации из кризиса создать рабочую группу в составе:

• Примаков А. А. – руководитель группы,
• Гайдар Б. Б. – отв. за маркетинговый раздел бизнес-плана,
• Черномырдин В. В. – отв. за финансовый раздел бизнес-плана,
• Чубайс Г. Г. – отв. за организационный план,
• Кириенко Д. Д. – отв. за производственный план,
• Степашин Е. Е. – отв. за анализ рисков.

Примакову А. А. до 01.02. представить на утверждение план работы группы. Бизнес-план представить к 01.04.2000 г. Контроль за исполнением приказа возлагаю на себя. Генеральный директор Жириновский Ж. Ж.».

Очевидно, что такая рабочая группа должна быть отнесена к формальным. Но если в том же приказе функции членов группы не будут оговорены и если члены группы не подчинены Примакову по службе, то группа станет неформальной. Людям, входящим в нее, придется договориться о распределении обязанностей, о порядке работы и способе обсуждения проблемы и вариантов решения, о способе принятия самого решения. Необходимость проработки всех этих вопросов, включая выбор методов поощрения и санкций к членам группы и отличает по существу неформальные группы от формальных.

В дальнейшем мы и остановимся на проблемах, связанных с деятельностью неформальных групп, причем преимущественно целевых групп, ориентированных на решение определенных проблем.

В чем же причины намеренного создания подобного рода неформальных групп? Причин несколько. Самая очевидная состоит в том, что целый ряд задач не под силу решить одному человеку. Требуется объединение отдельных интеллектов. Но дело не только в этом. В эффективно работающей группе проявляется так называемый синергетический эффект. Он заключается в том, что «коллективный», «групповой» интеллект не просто «равен сумме интеллектов» членов группы. Поскольку в группе между ее членами возникают новые взаимосвязи, она порождает решения, которые не могли быть сформированы ее членами по отдельности. Возникают качественно новые решения. Однако эффективность работы группы, а следовательно, и возникновение или не возникновение синергетического эффекта, во многом зависит от управления ее деятельностью. Задача управления, естественно, должна сводиться к формализации деятельности группы. При этом сталкиваются две противоположные тенденции:

• без управления, т. е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество ее решений существенно снижается;
• без управления, т. е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество ее решений существенно снижается;
• излишняя формализация сковывает творческий потенциал членов группы, что также отрицательно сказывается на результатах.

Тем не менее общепризнанно, что неформальные группы эффективны и эффект тем значительнее, чем лучше управляется группа.
Однако и у групповых решений имеется ряд недостатков, которые нужно всегда иметь в виду при организации групповой работы, чтобы они не перевесили упомянутые выше достоинства:
в группах при выработке решений часто проявляется конформизм, т. е. слепое следование мнению большинства;

• ответственность при выработке групповых решений размыта, распылена. Персональная ответственность заменяется коллективной, и тогда зачастую не ясно, кто же за что отвечает. Здесь надо признать: да, персонально за коллективное решение не отвечает никто. «К стенке» за плохое решение придется ставить всех или никого. Помимо головной боли по поводу «с кого спросить», у руководителя, объявляющего группе задачу, возникает проблема оценки рискованности предлагаемого решения. Это связано с тем, что групповые решения, как правило, более рискованные по сравнению с теми, которые принимались бы каждым членом группы в отдельности;
• большинство российских управленцев привыкло функционировать в вертикальных структурах управления, где межличностные отношения строятся по принципу «начальник – подчиненный». Где начальник априори считается умнее, компетентнее подчиненного. Поэтому в неформальных группах нередко возникает борьба за власть, за лидерство – в ущерб решению поставленной задачи. И вместо консолидированной группы получают несколько коалиций, которые сводят на нет весь эффект групповой деятельности и оставляют в наследство после групповой работы конфликтную ситуацию;
• иногда за групповое решение выдается решение, принятое, по существу, лидером или меньшинством группы (активным меньшинством). В этом случае группа становится своего рода ширмой для «протаскивания» индивидуальных решений, удовлетворяющих амбициям лидера. Причем эти решения нередко уступают большинству индивидуальных решений членов группы.

Можно выделить три задачи групповой деятельности. Это прежде всего выработка и принятие коллективных решений, о чем, собственно, и шла речь выше. Вторая задача – формирование группового мнения. От первой ее отличает отсутствие объекта управления. В первой задаче предполагается, что выработанное решение будут реализовывать исполнители. Значит, необходим анализ их возможностей выполнить требуемое, анализ их интересов, чтобы можно было повлиять на эти интересы, если они не направлены на достижение поставленной цели. Требуется также предусмотреть, как будет контролироваться процесс реализации решения и как будут оцениваться последствия принятого решения. При формировании группового мнения процедура выработки решения заканчивается раньше и рассмотренные выше этапы не проводятся.

Третья задача – проведение коллективной экспертизы. Коллективная экспертиза тоже ставит целью получение коллективного мнения. Но в отличие от второй задачи технология коллективной экспертизы строго формализована и для проверки согласованности мнений экспертов используется соответствующий математический аппарат. Методика организации и проведения коллективной экспертизы закреплена в ГОСТ 23554.0–79, 1–79, 2–81.

При управлении группой выделяются два аспекта:

• содержательный, отражающий технологию анализа социально-экономических проблем и формирования решения. Технология, описываемая в книге, базируется на системном анализе, основу которого составляет представление организации как системы управления. При этом главное внимание уделяется уяснению проблемной ситуации и цели, анализу имеющейся информации и располагаемых ресурсов, а также процедуре выработки вариантов решения и их оценке с помощью сформулированных критериев;
• организационный, отражающий технологию организации работы группы.

Владение членами группы системным анализом еще не означает, что группа сможет выработать качественное коллективное решение. Разве всем нам не известны случаи, когда так называемые пятиминутки и оперативные совещания длятся часами? А ведь их проводят и в них принимают участие совсем не слабые профессионалы! Но ни один из знакомых мне директоров предприятий не согласился, чтобы я записал его производственное совещание на видеопленку. «Знаешь, – сказал мне один из них, – менеджмент менеджментом, а совещание совещанием. Тут не до науки. Тут от одной практики волосы дыбом встают».

Описываемая в книге технология организации работы группы ориентирована прежде всего на преодоление трудностей, связанных с установлением процедуры обсуждения вопросов и выработкой регламента, учетом мнения меньшинства, формированием способа принятия группового решения, управлением группой со стороны ведущего и его взаимодействием с членами группы.

Технология системного анализа при коллективной выработке решений

Итак, что же нужно делать группе, чтобы выработать коллективное решение какой-либо социально-экономической проблемы?
1. Определить (сформулировать) цель. Широко известно выражение: «Если цель не определена, к ней ведут любые дороги». И, казалось бы, нет необходимости убеждать кого-либо в важности формулирования цели. Здесь нет никакой проблемы, считают многие. Однако же проблема есть и не одна.

Во-первых, нужно убедиться, что все члены группы понимают цель одинаково. Разное понимание цели означает, что члены группы фактически готовы решать разные задачи. Еще более усилим эту мысль. Члены группы должны не только одинаково понимать стоящую перед ними цель, но и признать ее своей, т. е. быть готовыми работать над ее достижением. Иногда приходится слышать мнение, что не имеет смысла добиваться единого понимания цели. Это, мол, сковывает инициативу членов группы по выработке вариантов решения. Надо понять, что рассмотрение различных альтернатив при неопределенной цели представляет пустую трату времени и ни на шаг не приближает решение проблемы.

Во-вторых, путают наименование цели и ее содержание. Бывает, что цель кажется настолько очевидной, что считают бессмысленным ее дополнительно анализировать. Вспомним примеры, приведенные в предыдущей главе. Очевидность наименования цели в большинстве случаев и скрывает разное понимание ее существа, ее смысла. Поэтому требования однозначности и измеримости цели, сформулированные выше, актуальны и для групповой работы.

В-третьих, руководитель организации, формируя группу, зачастую определяет ей одну цель, а группе после анализа ситуации (о чем см. ниже) приходится формулировать совершенно другую. Причем речь может идти не о расширении или сужении первоначально поставленной цели, а о полном ее изменении. Этот феномен широко известен специалистам по управленческому консультированию.

2. Описать проблемную ситуацию в целом. Если цель групповой работы сформулирована до описания проблемной ситуации, то задача этого этапа состоит в обобщенной оценке основных характеристик и параметров внешней и внутренней среды. Задавая проблемную ситуацию, мы по сути очерчиваем те ограничения, в рамках которых придется решать поставленную задачу.

Групповая работа не обязательно должна начинаться с формулирования цели. Возможны ситуации, когда прежде целесообразно разобраться с проблемной ситуацией. Это поможет более корректно поставить цель.

И, естественно, как и в предыдущем пункте, следует добиться, чтобы все члены группы понимали и оценивали ситуацию одинаково. Игнорирование этой рекомендации приводит к тому, что одна часть группы, например, будет искать решение для форс-мажорных, т. е. исключительных, обстоятельств, а другая часть посчитает сложившиеся условия достаточно стандартными и, во всяком случае, не требующими экстраординарных, т. е. сверхусилий. Хотя я очень уважаю читателя, пояснить некоторые, пусть и часто встречающиеся, термины меня заставила старая история. В одном военном училище на заседании приемной комиссии один из начальников заявляет: «К абитуриентам нужно подходить дифференцированно». – «Правильно, – добавляет начальник учебного отдела, – ко всем одинаково». Так вот, к оценке ситуации члены группы и должны подойти «дифференцированно» именно в последнем смысле, т. е. все одинаково.

Описание проблемной ситуации, по сути, означает задание модели, в рамках которой отыскивается решение, в том числе и формирование ограничений, за пределами которых выработанное решение не имеет смысла. Однако, как правило, не все ограничения устанавливаются на этом этапе, и к ним мы ещё вернёмся.

Зачастую анализ ситуации занимает значительное время. Но не добившись ее единого понимания, группа обрекает себя на мучительные дискуссии по поводу вариантов решения, когда каждый, руководствуясь своим видением проблемы, отстаивает свою точку зрения. Как здесь не вспомнить Гете, который писал: «Между крайними точками зрения находится не истина, а проблема».

3. Описать внешнюю и внутреннюю среду. Этот этап технологии является развитием предыдущего. На нем важно выявить, какие характеристики и параметры среды в наибольшей степени могут повлиять на выработку решения.

4. Описать управляющую систему. Применительно к групповой работе описать управляющую систему означает, что целесообразно выявить, представляет ли собранная группа единую, скоординированную команду. Признает ли она поставленную (или выработанную) цель своей. Или членам группы предстоит непростой этап уяснения и согласования цели, о чем шла речь выше. Нужно определить, каковы интересы людей, входящих в группу. Направлены ли они на достижение цели. Можно ли, а если можно, то как повлиять на эти интересы. Насколько профессионально-должностной, квалификационный и морально-психологический уровень лиц, вырабатывающих решение, соответствует уровню этого решения.

Получив ответы на поставленные вопросы, группа принимает решение о возможности и целесообразности дальнейшей работы в этом составе. Однако дать такую рекомендацию куда легче, чем ее осуществить. Так же как родителей не выбирают, и состав группы часто бывает предопределен. Работать приходится с теми, кто есть, что, конечно же, приводит к дополнительным трудностям. (Умные люди, правда, замечают, что как раз к выбору родителей нужно подходить особенно внимательно).

5. Описать объект управления. Определить, какие характеристики и параметры объекта управления в наибольшей степени могут повлиять на выработку и реализацию решения. Определить, кто эти люди, которые будут реализовывать решение. Насколько профессионально-должностной, квалификационный и морально-психологический уровень исполнителей соответствует уровню решения. Каковы их интересы. Направлены ли они на достижение цели. Можно ли и как повлиять на эти интересы.

Давным-давно, когда цифровые вычислительные машины (ЦВМ) в Советском Союзе только начинали использоваться в системах управления летательных аппаратов, в Ракетных войсках сложилась тревожная ситуация. Значительная часть бортовых ЦВМ оказалась неисправной. Анализ показал, что причина в недостаточной надежности элементной базы. Было принято решение повысить надежность элементов. Его оригинальность состояла в том, каким путем предлагалось повысить эту надежность. Предполагалось перейти к выпуску особой серии высоконадежных элементов. Особая серия формировалась за счет того, что выделялась специальная группа рабочих, которым поручалось изготовление указанной серии. При этом оплату их труда увеличили в три раза. Рабочий снимался с производства особой серии, если надежность изготовленных им элементов не удовлетворяла требованиям. И все! Ни технология не изменялась, ни испытательная аппаратура, ни качество сырья. Результат оказался впечатляющим – и его добились только за счет воздействия на интересы исполнителей.

6. Определить, какая информация необходима для выработки решения. Какая информация имеется. Достаточна ли она. Достоверна ли она. Можно ли получить дополнительную информацию. Каковы затраты на получение дополнительной информации. Стоит ли ее получать.

Стандартным заблуждением при групповой работе является уверенность каждого члена группы, что информация, которой владеет он, имеется и у других членов группы. Поэтому и нет необходимости ее выставлять на всеобщее рассмотрение. В итоге в групповом решении часто не учитываются весьма важные сведения, которыми располагает кто-то из участников групповой деятельности. Полезно помнить, что информация, имеющаяся у одного из членов группы, еще не является информацией всей группы.

Второй важный момент связан с проблемой сохранения и учета имеющейся в группе информации. Нередко многие факты, суждения и оценки, высказываемые участниками в дискуссии, не фиксируются, не систематизируются. Не оценивается надежность, достоверность информации. Не устанавливаются ее источники. Ощущение достоверности создает и манера предъявления информации. Так сведения, сообщаемые группе наиболее активными ее членами с большой убежденностью, страстью и напором, часто просто принимаются на веру, без какого-либо анализа.

Особенно внимательно надо относиться к высказываниям, отрицающим наличие каких-либо проблем в тех или иных областях деятельности. Работали мы с крупной фирмой по производству осветительной аппаратуры для автотракторной техники. «Что касается конкурентов, – говорит один из ее руководителей, – так у нас их фактически нет». Не проходит и нескольких дней, как пришло известие, что чешская фирма, которые «нам не конкурент» перехватила у нашей фирмы крупный автовазовский заказ.

Когда группа готовит решение для руководства, очень важно указывать, на основе каких именно источников информации оно вырабатывалось. Источники информации во многом определяют качество решения. Одно дело, когда при формировании маркетинговой стратегии руководствовались анализом конкурентов на основе изучения их прайс-листов. Другое, если анализ конкурентов путем опросов потребителей проводила по нашему заказу специализированная фирма. И третье, если при анализе используется имеющаяся на фирме и постоянно пополняющаяся база данных, которая содержит несколько десятков параметров, характеризующих конкурентов. Вспомним незабвенного Маккея, не ко всем рекомендациям которого стоит прислушиваться, но его анкета для изучения конкурентов, содержащая 66 вопросов, достойна всяческого уважения [13]. Корректно оформленное решение должно сопровождаться фразой: «Настоящее решение подготовлено на основе анализа следующей информации…» Или: «При выработке решения была принята во внимание следующая информация…» К тому же присутствие подобной записи не дает руководству лишнего повода проявить свое недовольство качеством подготовленного решения из-за того, что «а по моим данным…»

7. Определить, какие ресурсы необходимы для реализации решения. Какие ресурсы имеются. Достаточно ли их. Можно ли получить дополнительные ресурсы. Каковы затраты на получение дополнительных ресурсов. Стоит ли их получать.

Тщательный анализ потребных и располагаемых ресурсов всегда отличает хорошее решение от плохого. К сожалению, в условиях современной России не от хорошей жизни часто приходится ставить телегу впереди лошади. Т. е. не под решение формировать ресурсы, а придумывать, какое бы принять решение, чтобы использовать уже имеющиеся, но не востребованные ресурсы. И хотя такая постановка задачи, безусловно, имеет право на существование, она часто сводится к поиску ответа на вопрос: «Что бы такое съесть, чтобы похудеть?» В качестве примера достаточно сослаться на программы конверсии многих отечественных оборонных предприятий, приведшие к разбазариванию материальных и интеллектуальных ресурсов. Мы не говорим здесь о таких случаях, когда сама проблема формулируется как проблема эффективного использования ресурсов, по которой и необходимо выработать решение. Здесь речь идет о тех ресурсах, которые необходимы для реализации принимаемого решения.

8. Установить (выбрать) критерии и систему предпочтения. О критериях и предпочтениях достаточно много говорилось выше. В этом параграфе мы хотели бы подчеркнуть, что критерии достижения цели, с помощью которых предполагается сравнивать между собой варианты решения, рекомендуется сформировать до того, как будут разработаны варианты решения. Иначе группа обрекает себя на борьбу с двумя негативными тенденциями: подбором критериев под уже разработанные варианты решения и выдвижением критериев в угоду личным амбициям неформальных лидеров группы.

9. Определить ограничения, которым должны удовлетворять будущие варианты решения. Вопрос об анализе ограничений целесообразно ставить отдельно, а не рассматривать его вместе с анализом вариантов решения, как это часто делается. Рекомендуемая технология, выделяя отдельным блоком ограничения, позволяет более четко очертить рамки, в которых придется отыскивать варианты решения. Читатель, вероятно, обратил внимание на то, что формирование ограничений предусматривается на двух этапах: при описании проблемной ситуации и после или же одновременно с выбором критериев. Дело в том, что на первом этапе чаще всего не удаётся ввести все ограничения, поскольку часть из них бывает связана с составом и формулировкой критериев.

10. Сформировать концепцию (общий замысел, общую «идею», общие принципы) решения. По сути, в этом пункте нужно выделить общие критерии, ограничения и принципы, на которых будет базироваться решение. Сформированная концепция особенно помогает в сложных задачах, когда приходится несколько раз возвращаться назад, чтобы заново искать пути выхода из тупика или, отвергая не удовлетворяющее группу решение, пытаться найти более приемлемое. А как далеко возвращаться назад, как раз и определяется тем, выработана или нет концепция решения. Если ее нет, то почти к началу работы. Если есть, то к ней. Конечно, иногда встает вопрос о пересмотре концепции. Но в любом случае экономия сил и времени несомненна.

Концепция в зависимости от анализируемой проблемы детализируется в большей или меньшей степени. Например при разработке организационной структуры фирмы в числе других позиций в концепции может быть записано:

организационная структура проектируется как конгломерат;
проектные направления (как элементы матричной структуры) ориентируются на продукцию А и С;
региональные подразделения проектируются как функциональные структуры;
разработка новых видов продукции и услуг возлагается на инновационный центр, который подчиняется заместителю генерального директора по маркетингу.
Или же представим себе, что группа, собранная по приказу генерального директора компании, готовит предложения по программе аттестации менеджеров высшего и среднего звена. Тогда ее концепция может звучать, например, так:

«Программа предусматривает совмещение обучения руководителей по наиболее актуальным направлениям менеджмента и оценку их деловых и профессиональных качеств и практических навыков при решении управленческих задач различного уровня сложности. Практические задачи моделируются с помощью комплекса деловых и тренинговых игр. Аттестация базируется на определении уровня управленческой деятельности, на котором устойчиво работает менеджер».

Умение концептуально мыслить высоко ценится – и не только в менеджменте. Рождение концепции – процесс трудоемкий и требует весьма высокого интеллектуального уровня от ее создателей.

11. На основе выработанной концепции сформировать несколько вариантов решения. Многим из нас хорошо знакома процедура выработки коллективных решений во время производственных совещаний. Директор, обрисовав проблему, спрашивает: «Ну, какие есть предложения?» – «Иван Иванович, а что если…?» – «Не годится» – отвечает директор. – «А если так…?» – «Так? Это вообще ни в какие ворота не лезет. Еще есть предложения? – вопрошает директор. – Больше предложений нет. Тогда слушайте сюда. Действовать будем следующим образом…»

Что характерно для описанной процедуры? В ней последовательно выдвигаются варианты решения и они сразу же оцениваются. Практика показывает, что при таком способе выработки решения количество вариантов, как правило, ограничивается двумя-тремя. Процедура не мобилизует интеллект собравшихся на поиск нестандартных, неожиданных вариантов, среди которых как раз и может оказаться наилучший для данной задачи. Американцы даже используют выражение «изобретать варианты». А известные специалисты по переговорам Р. Фишер и У. Юри прямо заявляют: «Важнейшее качество переговорщика – умение изобретать варианты» [17].

К тому же в рассмотренном примере инициатива присутствующих на совещании сковывается тем, что варианты оцениваются директором. Кому улыбается перспектива услышать из уст директора, что ты предлагаешь не очень умные вещи? Если проанализировать последнее обстоятельство, мы придем к еще одному важному выводу. И выдвижение вариантов решения, и их оценивание не должны иметь личностной окраски. Эти процессы должны быть обезличены.

В предлагаемой вашему вниманию технологии предваряя формирование критериев поиску вариантов решения, мы добиваемся того, что лидеры группы и другие активные ее члены не смогут выдвигать критерии, позволяющие выбрать наиболее приглянувшийся им вариант (вариантов-то пока еще нет). Теперь, когда настала очередь «изобретать варианты» (спасибо американцам за термин), полезно воспользоваться следующим советом: сначала выработать несколько вариантов решения и только потом их оценивать, определяя лучший. Т. е. общий принцип может быть сформулирован так: необходимо отделить по времени выработку вариантов решения от их оценки.

Обезличенности процессов выдвижения и оценивания вариантов решения помогает использование таких форм обращения к членам группы, как «Давайте подумаем, какие тут в принципе могут быть варианты», «Что еще мы можем придумать?» И лучше обходиться без привычного «Я предлагаю». Когда я что-то предлагаю, то как всякий нормальный человек просто обязан защищать свое предложение, отстаивать его. Я буду искать только те аргументы, которые говорят в его пользу, и буду игнорировать все остальные. Такова уж человеческая природа. И тут уж ничего не поделаешь. Поэтому процедура должна не бороться с людьми, а создавать условия, при которых не возникает необходимости «стоять насмерть» за какой-либо из вариантов.

12. Воспользовавшись принятыми критериями, найти среди сформированных вариантов решения лучший. Если такой вариант найден, то задача решена.

13. Если такой вариант не найден, то решить, что делать дальше. Как поступить в этом случае? Способы действия могут быть самыми различными. Их выбор зависит от конкретных обстоятельств, существа проблемы и воли руководства. Например может быть распущена группа и сформирована новая. Или группа попробует пересмотреть список критериев, изменить концепцию решения, расширить список вариантов. Наконец, если группа пришла к выводу, что есть несколько примерно равноценных вариантов, но разные члены группы тем не менее отдают предпочтение разным вариантам, то можно рекомендовать воспользоваться так называемыми справедливыми процедурами [17].

К числу таких справедливых процедур относятся:

жребий. Способ принятия того или иного варианта решения с помощью жребия широко известен и, наверно, не нуждается в дополнительных комментариях;
аукцион. Смысл аукциона при выборе варианта решения заключается в том, что член (члены) группы, заинтересованный в принятии конкретного варианта, покупает согласие группы, расплачиваясь с остальными каким-либо способом. При этом другой член группы имеет право перекупить другой вариант, но за более высокую плату. Важно, чтобы процедура аукциона, его правила и способ оплаты купленного варианта были оговорены до начала аукциона. К ним, особенно в сложных задачах, нужно относиться предельно внимательно. Об этом свидетельствует, в частности, опыт проведения аукциона по продаже недвижимости в Нижнем Новгороде. Там объект недвижимости, рыночная цена которого составляла, скажем, 20 миллиардов, продавался фактически по балансовой стоимости, которая была на три порядка ниже. Скандал был настолько велик, что разбираться приехали члены правительства во главе с тогдашним премьером Е. Гайдаром. Что же выяснилось? Обычно при проведении аукциона принимаются два правила. Согласно первому, если лицо, заключившее сделку, отказывается от нее, то сделка считается заключенной с лицом, назвавшим предыдущую цену. Второе правило гласит, что лицо, отказавшееся от заключенной сделки, платит штраф в размере 50% от суммы сделки. Разумные правила, не правда ли? Так вот. На аукционе в Нижнем его устроители «забыли» включить в правила проведения аукциона второе правило. Остальное было, как говорится, делом техники. Создается команда. Один ее участник называет цену, близкую к стартовой, т. е. балансовой стоимости. Другой сразу же называет цену, в десять раз превышающую рыночную. Естественно, больше никто не торгуется. Затем заключивший сделку отказывается от нее, и объект недвижимости покупает по фактически бросовой цене та же команда. Самое парадоксальное состоит в том, что ни один закон не был нарушен. А государство проиграло – и много;
третейский суд последнего выбора. Смысл этого способа принятия решения заключается в том, что эксперту, признаваемому всеми членами группы, предлагают сделать выбор из двух (редко больше) лучших вариантов, и его выбор группа признает своим решением;
голосование.
Принятию решения с помощью голосования мы посвятим отдельный параграф.

14. Когда решение будет принято, оценить его последствия. Этот этап особенно важен при стратегическом планировании. Без формирования будущего образа разрабатываемого проекта стратегические задачи решаются с большими издержками. Оценка последствий принятого решения позволяет получить ответ на вопрос, того ли мы добьёмся, к чему стремились.

15. Выработать механизм реализации решения.

Точное следование всем пунктам рекомендуемой технологии принятия решений имеет смысл в достаточно сложных задачах. При решении некоторых проблем анализ отдельных позиций может явиться для группы тривиальным. И, возможно, на него группа не посчитает необходимым выделять специальное время. Однако игнорирование системного подхода, как правило, оборачивается большими потерями во времени, неоправданными затратами материальных и интеллектуальных ресурсов и невысоким качеством решений.

Из всего перечисленного камнями преткновения в большинстве случаев являются формулирование и уяснение цели, сбор и анализ информации и работа с критериями. Эти три позиции и рекомендуется прежде всего принимать во внимание.

Организация групповой работы

Если говорить коротко, то общих требований к организации коллективной деятельности по выработке решения всего три. Во-первых, она должна способствовать созданию комфортной среды для каждого члена группы, с тем чтобы он мог полностью использовать свой интеллектуальный потенциал. Во-вторых, она должна обеспечить условия для возникновения синергетического эффекта. И, в-третьих, она должна позволить в полной мере использовать системный анализ при решении поставленной проблемы. Кроме удовлетворения общим требованиям необходимо, чтобы процедура коллективной выработки решения:

способствовала проявлению наиболее сильных качеств лидера и парировала его недостатки;
позволяла проявиться мнению каждого члена группы и обеспечивала, чтобы это мнение было услышано;
предусматривала персональное обращение к членам группы, воздерживающимся от высказывания своего мнения, для выявления их точки зрения;
обеспечивала обсуждение не только мнения большинства, но и мнения меньшинства;
обеспечивала эффективный сбор (как внутри группы, так и вне ее) и доведение до каждого члена группы новой информации и исключала потерю имеющейся информации;
позволяла членам группы проявлять свои эмоции без ущерба для дела;
исключала проявление конформизма и давление мнения лидеров на остальных членов группы;
предусматривала санкции к членам группы (включая ведущего и неформальных лидеров), не соблюдающим установленные группой нормы поведения.
Прокомментируем некоторые из высказанных положений. Прежде всего мы различаем понятия «ведущий» и «лидер». Ведущий – это человек, принявший на себя функции организатора работы группы. Он может быть назначен руководителем организации или избран на эту должность группой. Иногда член группы сам предлагает себя на роль ведущего. Ведущий – совершенно не обязательно является лидером. У него могут отсутствовать некоторые из качеств, присущих лидеру. Возможно, он не будет способен повести за собой людей, сплотить их вокруг себя. Может статься, генерирование новых идей – не самая сильная сторона его личности. Ведущий – это администратор, отвечающий за соблюдение группой установленной ею технологии коллективной деятельности. Сказанное совершенно не означает, что ведущий может быть слабой личностью. Скорее наоборот. В следующем параграфе мы указываем, сколько позиций должен одновременно «держать» ведущий. И поверьте, совсем немногие менеджеры способны выполнять предписанные ведущему функции в полном объеме.

Неформальный лидер группы может и не быть ведущим. Лидер, объединяя людей вокруг себя, или выступает генератором новых идей, возглавляя интеллектуальный процесс по достижению групповой цели.[4] Или проявляет себя активным критиком идей, высказываемых другими. По поводу этой особенности лидеров хорошо высказался уже цитировавшийся нами Франсуа де Ларошфуко: «Люди упрямо не соглашаются с самыми здравыми суждениями не по недостатку проницательности, а из-за избытка гордости: они видят, что первые ряды в правом деле разобраны, а последние им не хочется занимать». Лидер способен направить свои усилия и на создание коалиции, пытаясь «скинуть ярмо» ведущего, якобы (или в действительности) узурпировавшего власть. Проблема взаимодействия ведущего с неформальным лидером – одна из кардинальных при коллективной выработке решений.

Второе наше замечание касается учета мнения меньшинства и вовлечения в обсуждение проблемы «неактивных» членов группы. Мы не случайно взяли в кавычки это слово. Порой определить, почему некоторые члены группы не проявляют активности, отмалчиваются, уклоняются от высказывания своего мнения, бывает совсем непросто. Причиной может явиться некомпетентность в рассматриваемых вопросах, которая осознается членом группы. Или же просто боязнь прослыть некомпетентным, для которой нет никаких оснований. Или нежелание противостоять весьма активному лидеру. Или принципиальное неприятие концепции, предлагаемой другими, и невозможность из-за установленной процедуры отстаивать свою. В последнем случае у человека пропадает интерес к обсуждению последующих вопросов. Вероятно, имеет смысл по-иному отнестись к пословице, провозглашающей, что молчание – знак согласия. При коллективной выработке решений и в переговорах молчание чаще всего – признак внутреннего несогласия. Как часто на переговорах чересчур активная сторона, вполне удовлетворенная молчанием партнеров, предлагает подписать итоговый документ и чрезвычайно удивляется, когда встречает отказ. После чего обычно выясняется, что мнение партнера никто и не спрашивал. Именно поэтому мы и рекомендуем персонально обращаться к молчащим членам группы для выявления их точки зрения.

Что касается учета мнения меньшинства, то все соглашаются, что меньшинство надо выслушать. Но обычно дальше этого дело не идет. Когда я на тренинге говорю руководителям, что нужно не только выслушивать меньшинство, но и обсуждать его мнение , нередко слышу в ответ: «Зачем это надо? И так все ясно. Большинство ведь за другое решение». Здесь, наверно, полезно вспомнить, что гениев намного меньше, чем не гениев. Что новые, нестандартные, экстраординарные, революционные идеи всегда возникают в головах немногих (меньшинства). Что наше общество не развивалось бы, не двигалось вперед, если бы это меньшинство не имело возможности довести свои идеи до большинства и убедить большинство в их плодотворности. И потом, никто ведь не заставляет нас поступать так, как считает необходимым меньшинство. Но выслушать и обсудить то, что оно предлагает, наша обязанность.

И, наконец, о санкциях. Задача установления и применения санкций к членам группы (добавим, рядовым членам) обычно не встречает возражений. Понятно, что нужно как-то воздействовать на тех, кто не соблюдает установленные в группе нормы поведения. Сложнее дело обстоит с ведущим, особенно когда он по своей натуре еще и лидер. Захватив власть, ведущий иногда подминает группу под себя, сам устанавливает правила обсуждения и принятия решения, фактически заменяя групповое решение индивидуальным, своим. Причем далеко не всегда это делается из дурных намерений. Просто лидер бывает убежден, что наилучший вариант решения уже найден и нечего напрасно тратить дорогое время. Если позиции ведущего и группы начинают расходиться по принципиальным вопросам, у группы остаются три варианта действий: принять навязываемое ведущим (лидером) решение, прекратить обсуждать проблему и заняться выяснением отношений или сместить ведущего и назначить (выбрать) нового. Вот тут-то многие группы и спотыкаются. И надо бы сменить ведущего, но как это реально осуществить? Ведущий просто так власть не отдаст. И потом, «кто будет вешать колокольчик на шею коту», как в известном анекдоте? Кто возьмет на себя смелость поднять вопрос о смещении ведущего? Кто станет ему противостоять? Да и предоставит ли он возможность выступить с подобным предложением? Выходом из этой трудной ситуации может оказаться правило, согласно которому замена ведущего должна проводиться автоматически, без обсуждения, решением большинства. И соответствующая процедура будет, например, выглядеть так. Член группы, считающий, что ведущий не справляется со своими обязанностями и, безусловно, должен быть заменен, демонстративно прикладывает большой палец к крышке стола. Если то же самое сделает большинство членов группы, ведущий обязан встать и без какого-либо обсуждения на несколько минут покинуть помещение, в котором работает группа. За это время выбирается другой ведущий.

Рекомендуемая технология организации групповой работы предусматривает следующие этапы:

а) формирование группы. Если состав группы не предопределен, то возникает вопрос, кого персонально следует в нее включить. Естественно, хотелось бы, чтобы все члены группы были компетентны в поставленной перед ними проблеме. Хотя это требование предъявляется не всегда, особенно в задачах, требующих разработки принципиально новых подходов. В этих случаях специалист совершенно из другой области сможет взглянуть на проблему свежим взглядом, не затуманенным привычными представлениями о предмете. Нелишне отметить, что для решения подобного рода задач часто используются специальные процедуры коллективной выработки решений типа мозгового штурма. Сказанное не означает, что в состав группы всегда желательно включать хотя бы одного непрофессионала. Как раз такой непрофессионал вполне способен развалить группу из-за невладения материалом. К приглашаемым неспециалистам есть одно важное требование – они должны обладать системным мышлением, которое и позволит им перенести известные им закономерности из своей области деятельности в другую.

Наличие системного мышления у всех членов группы, а не только у приглашенных непрофессионалов – это не роскошь, а залог успешного решения проблемы. А вот есть оно у всех или у кого-то отсутствует, желательно выяснить еще до комплектования группы. Заиметь его по приказу руководства очень трудно. Правда один очень крупный воинский начальник как-то директивно потребовал, чтобы каждый офицер «овладел практическим складом ума». Это был один из критериев, по которым определялась профпригодность офицерского состава.

Очень большое значение имеет совместимость членов группы. По поводу совместимости достаточно много написано специалистами по психологии малых групп. И мы не будем отбирать у них хлеб. Отметим лишь, что консолидации группы способствует разумное распределение обязанностей (ролей) в группе. Кто-то по природе является генератором идей. И не надо от него требовать глубокого анализа предложений. Его сила в другом. Кто-то наоборот видит свое призвание в аналитической работе. Так возложите на него эти функции! Есть аккуратисты, обожающие порядок. Мы говорили, как важно собирать и не терять информацию при коллективной выработке решений, какое значение имеет четкая редакция задачи, формулировки цели и т. п. Вот вам сфера приложения интересов для таких людей. Особо нужно сказать о критиканах. Часто в группе появляется человек (и, не дай бог, больше), который с большим удовольствием разносит в пух и прах любые высказываемые идеи. Борьба с критиканами отнимает много сил и времени. Так, может, с ними не бороться, а использовать их энергию «в мирных целях»? Официально поручите им критически анализировать варианты решения. Объявите им, что группа рассматривает их как оселок, на котором будет оттачиваться решение. И я вас уверяю, что облеченные доверием группы, уже бывшие критиканы окажутся весьма полезной функциональной составляющей в групповой деятельности. Вы убедитесь, что сам характер критики существенно изменится. Она станет более конструктивной.

Если в группе несколько человек являются носителями совершенно разных, несовместимых подходов к решению задачи, то нецелесообразно требовать от них слаженной работы по выработке единственного решения. Более продуктивным представляется другой путь. Создаются несколько подгрупп. Каждая подгруппа готовит свой вариант решения и аргументы для его обоснования. Затем по заранее согласованной процедуре проводится обсуждение вариантов и выбор наилучшего;

б) выбор (определение, назначение) ведущего. Мы уже говорили о том, что он может быть назначен руководством или избран членами группы;

в) организация пространственной среды. Организация пространственной среды решает две задачи. С одной стороны, она должна создать максимально комфортную в данных условиях обстановку для членов группы. Но есть и другая сторона. Мы уже говорили об опасности размывания ответственности при выработке коллективных решений. Поэтому взаимное расположение членов группы должно быть таким, чтобы каждый видел каждого. Идеальные формы для этого – круг или квадрат. Если кто-то сидит за спиной других, во втором ряду, то степень его ответственности за принимаемое решение резко снижается. Как правило, такие люди не участвуют активно в обсуждении вопросов. Но зато они в подходящий для них момент не прочь выступить с критическими замечаниями в адрес сформированного решения (к которому они, якобы, и не причастны). Причем и критика эта редко бывает конструктивной. У сидящих за спинами других чувство ответственности за принимаемое решение снижено по сравнению с остальными членами группы;

г) определение процедуры принятия решения. Мы обращаем ваше внимание на то, что процедура принятия группового решения должна быть оговорена еще до того, как будут сформированы варианты решения. Почему это важно? Если поступать наоборот, то лидеры группы зачастую предлагают ту процедуру, которая больше устраивает лично их и которая зависит от ситуации, сложившейся в группе. Скажем, лидер сплотил вокруг своего мнения по какому-либо вопросу большинство членов группы, а это мнение подвергается резкой критике со стороны других членов группы. Как он поступает? Понятно, что лидер начинает настаивать на принятии решения голосованием. И наоборот. Если предложение лидера поддерживает меньшинство, то он будет всех убеждать, что каждый член группы должен обладать правом Veto, т. е. решение должно приниматься при полном согласии всех членов группы. А после этого лидер начнет оказывать давление на оппонентов, склоняя их к своей точке зрения. Высказанная рекомендация, конечно, не является догмой. Встречаются задачи, где процедура принятия группового решения не может быть определена заранее.

В качестве примеров приведем следующие процедуры принятия коллективных решений:

голосование. Различные системы голосования описаны ниже. Здесь только отметим, что, конечно же, голосование отражает мнение большинства. Однако оно и является мощным оружием для подавления инакомыслия. Особенно, если голосованию не предшествует анализ предлагаемых вариантов. Как часто мы слышали в своей жизни: «Что там рассуждать? Голосуй!» Самый большой недостаток принятия решений с помощью голосования заключается в том, что оно иногда подменяет исследование проблемы выявлением точек зрения, основанных на поверхностных суждениях о предмете. Поэтому, уж если вы используете голосование для принятия решения, убедитесь, что стоящая перед вами проблема и выдвинутые варианты решения всесторонне проанализированы группой;
голосование с правом на особое мнение у меньшинства. Особенность данной системы голосования состоит в том, что решение формируется как мнение большинства, но в нем записывается как особое мнение и решение, предлагаемое меньшинством;
при полном согласии всех членов группы (право Veto у каждого). Это, пожалуй, самая сложная форма принятия коллективного решения, поскольку предполагает полное единство взглядов и на проблему, и на оптимальные способы ее решения. Конечно, это в итоге. Но к нему надо придти. А путь этот бывает и нелегок, и долог;
с помощью групповой ранжировки. Группа договаривается, что за групповое решение будет принят вариант, имеющий наивысший ранг в групповой ранжировке. Порядок получения групповой ранжировки и проверки согласованности мнений изложен в одном из следующих параграфов;
попарное сравнение вариантов. Сравнение каждого варианта решения с каждым позволяет выявить лучший вариант в каждой из пар. Если вариантов не много, то метод может оказаться весьма эффективным для нахождения наилучшего решения. Ситуация осложняется при так называемой закольцовке, когда группа посчитает, что вариант A предпочтительнее варианта B, вариант B предпочтительнее варианта C, а вариант C предпочтительнее варианта A;
с помощью формальных математических процедур. Группа договаривается, что решение, полученное с помощью используемой математической процедуры, и будет считаться решением группы. Однако модели, заложенные в эти методы, как правило, относительно просты и не полностью отражают особенности решаемой задачи. Другими словами, область применения формальных математических процедур весьма ограничена. Они часто используются для получения решения, являющегося первым приближением, дающим ориентиры для последующего анализа;
многоэтапные процедуры. Например на первом этапе решения разрабатываются по подгруппам. Затем из вариантов решения, представленных подгруппами, определяется лучший (с помощью голосования или каким-либо другим способом). Далее мы увидим, насколько велика роль процедуры даже при обращении к достаточно прозрачным, казалось бы, способам формирования решения;
с помощью справедливых процедур. О справедливых процедурах шла речь выше, и больше на них мы останавливаться не будем.
д) определение процедуры обсуждения вопросов. Обсуждение вопросов может быть формализовано в большей или меньшей степени в зависимости от состава группы, наличия у членов группы опыта совместной деятельности по выработке коллективных решений, сложности проблемы и ряда других причин.

Чаще всего находят применение следующие процедуры обсуждения вопросов:

ведущий сам определяет, кому дать слово;
выступления по кругу;
один формулирует, другие дополняют;
формулируются 3–4 альтернативы, которые затем обсуждаются;
группа разбивается на подгруппы, а затем обсуждаются мнения подгрупп по одному и тому же вопросу;
сначала только генерируются предложения, потом они обсуждаются;
е) установление регламента. Регламент обычно содержит такие пункты:

перечень вопросов, выносимых на обсуждение;
порядок их следования;
условия перехода к следующему вопросу;
условия включения других вопросов;
порядок предоставления права на выступление;
время, отводимое на выступление;
условия предоставления дополнительного времени;
временные рамки для обсуждения вопросов;
способ учета мнения меньшинства;
технология смены ведущего;
санкции против членов группы (в том числе и ведущего);
условия выделения окон (пауз) для неформального, неструктурированного обмена мнениями (неформальной дискуссии). Иногда проблема бывает настолько сложна, что далеко не сразу удается нащупать подходы к ее решению. В этих условиях формализация обсуждения может излишне сковать членов группы. И наоборот. При свободном обмене мнениями, когда можно перебивать друг друга, вставлять реплики, не особенно задумываться о формулировках, зачастую и возникают какие-то идеи, позволяющие в дальнейшем грамотно взяться за задачу;
ж) распределение ролей в группе. Роли в группе распределяются при ее формировании, о чем говорилось выше, или в процессе решения других организационных вопросов. Причем момент, в который происходит распределение ролей, не так уж важен. Более того. В хорошо скоординированных группах отдельного этапа, выделяемого для этой цели, вообще не предусматривается. Члены группы принимают на себя ту или иную роль по ходу действия. Добавим, что излишняя формализация деятельности группы, проявляющаяся в том числе и в специально организованной процедуре распределения ролей, отрицательно сказывается на эффективности ее работы;

з) определение способов фиксации вносимых предложений и полученных результатов. На этом, собственно, заканчивается организационный этап, и группа может приступить к содержательному анализу проблемы.

Технология работы ведущего (руководителя группы)

Стандартная ошибка ведущих состоит в том, что они, будучи одними из самых активных членов группы, продолжают выступать в той же роли. Они так же выдвигают предложения, критикуют оппонентов, приводят убедительные аргументы в защиту своего мнения. Они по-прежнему поглощены анализом проблемы, озабочены генерацией идей. Они не прочь перейти на личности, если им показалось, что кто-то покусился на их собственное «я». Они даже могут себе позволить на время выключиться из общего диалога, поразмыслив над пришедшей в голову идеей. И все это, имея преимущественное право владения «микрофоном».

Такие ведущие часто либо подавляют группу, либо противопоставляют себя ей. В первом случае происходит подмена мнения группы мнением ведущего. Во втором разворачивается конфликт между ним и группой. В результате ни о каком коллективном интеллекте, ни о каком синергетическом эффекте и речи быть не может.

Роль ведущего, «вдохновляющая и направляющая», должна проявляться в четком формулировании решаемой в данный момент задачи, уяснении и аккумулировании высказываемых предложений, формулировании полученных результатов и организации работы группы над проблемой в соответствии с принятой технологией. Если эти требования конкретизировать, то мы получим три группы задач, возлагаемых на ведущего. Что же это за задачи?

1. По организации работы группы при подготовке обсуждения проблемы:

организовать пространственную среду. Об этом много было сказано выше. Сейчас только отметим, что при любом расположении членов группы ведущий обязан занять такое место, чтобы он вдруг не оказался с краю стола и чтобы ему было видно всех и его видели все. Последнюю фразу мы привели на тот случай, если по каким-то причинам удобно расположиться группе не удастся;
оговорить свои права и обязанности;
объявить, какой вопрос обсуждается и четко его сформулировать;
убедиться, что все члены группы одинаково понимают этот вопрос (тему обсуждения). Если одинакового понимания нет, организовать обсуждение разногласий, с тем чтобы придти к единому мнению (или убедиться, что собравшиеся не готовы в данном составе приняться за решение поставленной проблемы);
вместе с группой определить, как будет приниматься решение (если способ принятия решения не задан по условию задачи);
установить процедуру обсуждения вопросов;
оговорить регламент;
распределить роли в группе.
2. По решению проблемы:

следовать рекомендациям по системному анализу социально-экономических проблем;
структурировать проблему и четко формулировать отдельные ее этапы и составляющие;
четко формулировать цель и убедиться, что все члены группы ее одинаково понимают. Если понимание разное, организовать обсуждение, чтобы придти к единому пониманию;
подводить итог по каждому из обсуждаемых вопросов, фиксировать разные мнения, формулировать их. Давать четкую формулировку решения и следить за фиксацией его в документах, отражающих работу группы;
следить за соблюдением установленной процедуры и регламента и не допускать их нарушения;
«держать цель», не допускать отклонения от обсуждаемого вопроса;
не выдвигать свои предложения в качестве основы для обсуждения. Высказав какую-либо идею, любой нормальный человек станет ее отстаивать, искать аргументы для ее обоснования, доказывать ее преимущества перед другими. Критику своей идеи ведущий начинает рассматривать как попытки подорвать его авторитет, как сомнения в его компетентности и т. п. Что он начнет делать? Правильно. Он станет перекрывать «доступ к микрофону» наиболее рьяным критикам, т. е. самым активным членам группы. Результат, я думаю, нет нужды комментировать. Так что же, спросите вы, ведущий вообще лишен права выдвигать какие-либо предложения? Нет, не лишен. Но озвучивать свои идеи ему следует только тогда, когда в группе наблюдается кризис идей, когда работа ее застопорилась. В крайнем случае (в крайнем! И ведущий должен осознавать это) он может выступить со своим предложением, если посчитает, что оно принципиально новое. И даже в этом крайнем случае ведущий обязан предъявить свою идею в обезличенном виде. Что-нибудь из следующего: «А что если рассмотреть такую идею?» Или: «Можно предложить и такой вариант». Но никак не: «Я считаю, что мы должны…» Другими словами, ведущему рекомендуется работать в первую очередь на аргументах партнеров;
четко формулировать цель и убедиться, что все члены группы ее одинаково понимают. Если понимание разное, организовать обсуждение, чтобы придти к единому пониманию;
подводить итог по каждому из обсуждаемых вопросов, фиксировать разные мнения, формулировать их. Давать четкую формулировку решения и следить за фиксацией его в документах, отражающих работу группы;
следить за соблюдением установленной процедуры и регламента и не допускать их нарушения;
«держать цель», не допускать отклонения от обсуждаемого вопроса;
не выдвигать свои предложения в качестве основы для обсуждения. быть открытым для восприятия других точек зрения;
постоянно нацеливать группу на достижение цели, ободрять членов группы и подчеркивать успехи;
следить, чтобы речь велась не от «я» и «они», а от «мы». Достаточно серьёзная ошибка кроется в такой, на первый взгляд, нейтральной и, казалось бы, произносимой по существу проблемы фразе ведущего: «Ну, у кого есть какие мнения?» Ещё А. Дюма писал: «На этом свете каждый имеет свою точку зрения, мешающую ему видеть точку зрения другого». Мы уже отмечали выше, что предложение, сформулированное от первого лица («Я считаю, что мы должны…»), сразу же приобретает ярого защитника – человека, его высказавшего. Ибо неприятие другими его идеи рассматривается им как посягательство на его личность. Поэтому предпочтительнее формулировать исходную посылку примерно в таком виде: «Какие у нас могут быть варианты решения?» Обратите внимание, в предлагаемой редакции нет слова «мнение», сразу переводящего разговор в личностную плоскость. Вместо мнений появляются всего лишь «варианты решения», которые не ставят членов группы в жёсткую ситуацию, заставляющую их отстаивать своё «я». Но ориентируют участников на обсуждение проблемы;
вовлекать в работу неактивных, создавая для них соответствующие условия и стимулы;
бороться с демагогами: выявлять факты использования демагогических приемов, прямо говорить о них, настраивать группу на конструктивную работу;
предупреждать конфликты в группе. При возникновении конфликтов принять меры по их эффективному разрешению;
не допускать образования коалиций;
перенацелить неформальных лидеров с борьбы против себя и друг с другом на решение проблемы. Это одна из самых сложных задач, стоящих перед ведущим. Вообще говоря, по отношению к неформальным лидерам можно поступить одним из трех способов. Первый сводится к тому, чтобы «задавить» лидера своим авторитетом, объединяя группу вокруг себя, вокруг своего видения – и проблемы, и вариантов ее решения. Консолидация группы на такой основе, во-первых, предполагает открытое объявление войны за лидерство, что, конечно же, не может не уводить группу от поставленной цели. Во-вторых, при описываемом способе происходит подмена группового мнения мнением ведущего (членам группы ничего не остается, как присоединиться к нему). И самое главное. Сужается спектр возможных вариантов решения. За каждым вариантом будет стоять личность того, кто его выдвинул. А поскольку лидеров оказывается два, то и противостоящих друг другу вариантов тоже будет два.
И при втором способе ведущий ведет войну с неформальным лидером. Но войну тайную, неявную. Для этого ведущий привлекает на помощь установленную группой процедуру обсуждения и принятия решения, а также периодически ссылается на делегированные ему права и обязанности. Мол, и рад бы лишний раз предоставить тебе слово, да регламент не позволяет. «Нет, нет. Мы ведь договорились, что сейчас мы будем обсуждать другой вопрос». Выступая в роли радетеля интересов группы, он на самом деле использует данные ему полномочия все для той же цели – ему необходимо воспрепятствовать проявлению лидером своих лидерских качеств. Страдает от этого дело? Безусловно, страдает. Хотя справедливости ради следует отметить, что иногда только подобные силовые методы позволяют привести в чувство чересчур ретивого лидера, в угоду личным амбициям фактически дезорганизующего работу группы.

И лишь третий способ в полной мере использует способности неформального лидера. Для его реализации ведущему рекомендуется делегировать часть своих полномочий этому лидеру. Например оставить за собой чисто организационные функции, возложив на него обязанности по содержательному анализу проблемы. Или образовать две подгруппы, поручив ему руководство одной из них. Или возложить на него функции критического анализа вариантов, всячески подчеркивая важность этой работы. Не забывая отмечать успехи лидера, относясь к нему с подчеркнутым уважением, ведущий получит в его лице не противника (причем сильного противника), а союзника.

Управленческая команда

Одной из первоочередных проблем современного менеджмента является переход на командные принципы организации труда в компаниях. «Приоритеты должны отдаваться командам, а не агрессивным лидерам и гениям-одиночкам».

Выше мы много говорили о технологии коллективной работы, об особенностях выработки групповых решений. И хотя все высказанные в предыдущих параграфах рекомендации остаются справедливыми и для управленческих команд, всё-таки не любая группа может считаться командой. Поэтому поясним, что же мы имеем в виду, когда употребляем выражение «управленческая команда».

Группа людей образует команду, если члены группы

имеют общую цель, одинаково её понимают и признают её своей. Важность наличия и единого понимания общей цели мы отмечали и для групповой деятельности. То же самое относится и к командной работе;
одинаково оценивают пути достижения этой цели. Команда только тогда будет действовать эффективно, когда все входящие в неё люди руководствуются одними и теми же критериями и приоритетами при оценке альтернатив, а следовательно, должны иметь полное представление о наборе возможных альтернатив (все должны знать, из чего, собственно, мы выбираем лучший путь);
объединены в некую организационную структуру. Она может быть частью организационной структуры фирмы или создана специально для данной команды. Другими словами, в команде устанавливается определённая система формальных отношений. Последнее вовсе не означает, что неформальные отношения в команде исключаются. Напротив, они приветствуются, поскольку благодаря им в команде создаётся благоприятный морально-психологический климат;
имеют программу, обеспечивающую достижение цели, и взаимодействуют при её реализации;
каждый выступает в определённой роли (роли членов команды могут соответствовать штатным должностным категориям фирмы или же специально распределяются между ними). По функциям, выполняемым в командах её членами, в командах реализуются два типа ролей. Первый тип – это специалист по решению проблемы, направляющий все свои усилия на достижение поставленной цели. В ролях второго типа выступают члены группы, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку, т. е. ставящие перед собой целью удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы и оказание им помощи в укреплении их социального статуса. Очевидно, что отдельные члены команды могут выступать и в той, и в другой роли одновременно.
Важность второго типа ролей очевидна. Дело в том, что при наличии в команде исключительно специалистов указанные выше эмоциональные и социальные потребности её членов зачастую остаются не удовлетворёнными, что (как правило, в долгосрочной перспективе) приводит к снижению эффективности работы команды. Юмор и самоирония (естественно, наряду с профессионализмом) во многом являются движущими силами, обеспечивающими успехи командной работы. Ещё одна функция ролей второго типа – предотвращение и разрешение конфликтов О значении ролей, обеспечивающих социально-эмоциональную поддержку, прекрасно сказано фантастом Эриком Расселом в рассказе под примечательным названием «Немного смазки», в котором в состав тяжелейшей космической экспедиции, как потом оказалось, был включён профессиональный комик. Правда, справедливо и обратное заключение: преобладание в команде ролей второго типа обеспечивает в ней благоприятную психологическую атмосферу, но затрудняет решение проблем;

находятся в подчинении руководителя (начальника) команды и признают его руководство (начальник команды может быть штатным руководителем членов команды или же специально назначаться).
обеспечены ресурсами, необходимыми для выполнения задачи, и наделены соответствующими правами принимать и реализовывать решения. При этом члены команды несут коллективную и персональную (в рамках своих полномочий) ответственность за принятые решения.
разделяют стандарты (нормы) поведения, выработанные этой командой. Обычно нормы являются неформальными, нигде не записанными. Однако, устанавливая границы дозволенного и наоборот – определяя то, что командой особенно приветствуется и ценится, нормы намного облегчают общение членов команды. Последнее особенно важно, когда в команде сохраняется принятая в организации структура, в рамках которой бывает непросто найти место для неформальных отношений. Однако нормы не только проводят водораздел между формальными и неформальными взаимоотношениями и не только декларируют в том или ином виде рекомендуемые основы социально-бытового поведения. Они могут касаться и правил поведения в критических для команды ситуациях, если, скажем, факторы внешней среды воздействуют на систему совсем не так, как прогнозировалось. Такие нормы часто устанавливаются на основе прецедента, когда выработанная реакция на первый подобный случай становится в команде основой для дальнейшего аналогичного поведения.

Принятие решения с помощью голосования

Принятие решений с помощью голосования являлось настолько привычной процедурой для советских людей, что у многих никогда не возникало и тени сомнений в том, что результаты голосования могут выражать что-то иное, кроме как мнение большинства. И вполне естественным представлялся принцип демократического централизма, записанный в Уставе коммунистической партии, одним из постулатов которого было безусловное подчинение меньшинства большинству. А как же иначе? Ведь мнение большинства закреплялось в сознании как мнение истинное, мнение объективное! (Я вспоминаю, как в пору моей молодости один мой коллега, всегда начинал выступление на партсобрании фразой: «А теперь я скажу свое объективное мнение»).

Прошедшие после распада Союза годы мало что изменили в психологии восприятия голосования как метода решения проблем. Подчеркнем, не метода принятия решения, а метода выработки решения. Кто из нас не знаком с уже цитированной нами фразой: «Хватит обсуждать! Давайте голосовать!» Мы голосуем – и заменяем голосованием анализ проблемы, сопоставление альтернатив. Мы голосуем – и нам уже не надо думать о формулировании критериев, о едином понимании цели и проблемной ситуации. Голосование все расставит по своим местам! Добавим, что особенности голосования как метода принятия решения неизвестны не только широкой публике, но и большинству менеджеров всех уровней. Ведь за минувшие восемьдесят лет у нас не было издано ни одной книги, освещающей эту тему, за исключением математических публикаций, язык которых неспециалистам практически недоступен. А особенности эти таковы, что их весьма полезно принимать во внимание, задумываясь, ставить или нет вопрос на голосование.

1. Правило простого большинства. Рассмотрение систем голосования начнем с самого простого и, казалось бы, очевидного правила – правила простого большинства. Это правило гласит, что если есть, скажем, варианты А, В, С принятия решения, то принимается тот вариант, за который членами группы подано большее число голосов, чем за любой другой вариант. Например, если из 10 членов группы вариант А предпочитают 4 члена, вариант В – 3 члена и вариант С – тоже 3 члена, то принятие варианта А и будет считаться групповым решением. Естественность правила простого большинства может создать впечатление об отсутствии у него каких-либо крупных недостатков. Однако это не так.

Для демонстрации рассмотрим следующий пример. Пусть семья из трех человек (муж, жена и взрослый сын) собирается покупать автомашину. На семейном совете решили, что будут рассматриваться три альтернативы: «Жигули», «Москвич» и подержанная иномарка. А какую из них купить, будет решено с помощью голосования.

Представим себе следующую картину. Сын предлагает приобрести иномарку. Родители голосуют против. Муж предпочитает «Москвич» и остается в меньшинстве. Жена стоит за «Жигули» и тоже оказывается в одиночестве. Понимая, что таким образом задача не решается, муж предлагает каждому написать на листке свою систему предпочтения, т. е. определить, какая автомашина для него наиболее предпочтительна, какая на втором месте и какая на третьем. А потом, сказал муж, мы будем делать последовательный выбор, опять используя процедуру голосования и исключая из дальнейшего рассмотрения те объекты, которые окажутся менее предпочтительными. Преимущество такого подхода, убеждал он, в том, что будет куплена машина пусть и не самая предпочтительная для кого-то из них, но для большинства более предпочтительная, чем другие.

Теперь посмотрите, что может произойти, если предпочтения членов семьи примут вид, показанный в таблице 2.1, и не будут обнародованы. (Другими словами, каждый член семьи свою систему предпочтений держит в тайне от остальных.)

Дальнейший процесс может происходить следующим образом. Пусть первым высказывает свое предложение сын. Он предлагает из трех возможных автомашин купить иномарку. Но для мужа более предпочтительным является приобретение «Москвича», а для жены из трех типов автомашин иномарка вообще на последнем месте. «Итак, – говорит муж, – иномарка из дальнейшего рассмотрения исключается. Осталось сделать выбор между «Москвичом» и «Жигулями». Какие есть предложения?» И если теперь жена заявит, что «Жигули» предпочтительнее «Москвича», то, как видно из таблицы 2.1, и муж, и сын предпочтут «Москвича». (У мужа «Москвич» вообще на первом месте, у сына – на втором, но зато «Жигули» на последнем). «Подвожу итог, – заявляет муж, – большинство решило, что для нас предпочтительнее купить «Москвич». (Скорее всего муж знаком с прекрасной работой Б. Г. Миркина «Проблема группового выбора» [15]).

Таблица 2.1. Системы предпочтений

Но самое интересное состоит в том, что результат был бы совсем иным, если бы первым со своим предложением купить «Москвич» выступил муж. Нетрудно убедиться, что предложение купить «Москвич» было бы отвергнуто большинством голосов и групповое мнение выглядело бы совершенно иначе. Таким образом изменение одной лишь процедуры выработки решения при неизменном правиле голосования (правиле простого большинства) и неизменных системах предпочтения членов группы приводит к разным результатам.

А если процедура сравнения вариантов заранее установлена и останется неизменной? Оказывается, что можно, искажая сообщения о своих предпочтениях, получить в итоге более выгодный для себя результат. Продемонстрируем это на том же примере. Пусть члены семьи договорились, что порядок рассмотрения вариантов будет таким. Сначала сравниваются между собой «Москвич» и «Жигули» и по большинству голосов выбирается наиболее предпочтительный из них. Затем худший вариант изымается из дальнейшего рассмотрения и заменяется иномаркой. Сравниваются победитель первой пары и иномарка, в результате чего и устанавливается наиболее предпочтительная автомашина для всей семьи.

Анализируя системы предпочтений членов группы, представленные в таблице 2.1, нетрудно заметить, что при сопоставлении «Москвича» и «Жигулей» выигрывает «Москвич». В самом деле. «Москвич» предпочтительнее «Жигулей» и для мужа, и для сына. Лишь жена считает, что «Жигули» лучше, чем «Москвич». Но она остается в меньшинстве. После этого сравниваются «Москвич» и иномарка. И тут выясняется, что по большинству голосов иномарка предпочтительнее. (Так считают и жена, и сын. В меньшинстве оказывается муж). В результате принимается решение о покупке иномарки, что совсем не устраивает мужа, так как для него иномарка менее всего предпочтительнее. Тогда, зная системы предпочтения остальных членов семьи, муж может утаить свои истинные предпочтения, всякий раз голосуя в соответствии с искаженной системой предпочтения. Она, эта система предпочтения теперь может выглядеть следующим образом. На первое место муж поставит «Жигули», на второе – иномарку и на третье – наиболее предпочитаемый им «Москвич». Посмотрим, что же это ему даст. Теперь очевидно, что в сравнении «Москвича» с «Жигулями» преимущество будет отдано Жигулям.( И жена, и муж предпочтут «Жигули», а сын останется в меньшинстве). Но зато на втором этапе, когда начнется сопоставление «Жигулей» с иномаркой, победителями окажутся «Жигули» (для жены и мужа они предпочтительнее иномарки). В итоге, исказив сообщение о своей истинной системе предпочтения, муж добился более приемлемого для себя результата. («Жигули» хотя и не полностью отвечают его ожиданиям, но все же лучше иномарки, которую он поставил вообще на последнее место).

Искажение сообщений об индивидуальных предпочтениях называется манипулированием, а метод голосования, допускающий с помощью манипулирования получать более выгодные для себя результаты, называется манипулируемым. Таким образом, приведенный выше пример показывает, что правило простого большинства манипулируемо. Несколько лет назад американскими специалистами Джиббардом и Сэттартуэйтом было доказано, что все правила голосования, позволяющие указать единственный лучший объект, манипулируемы! [16]

2. Правило абсолютного большинства. Согласно этому правилу за групповое решение принимается вариант, которому отдали свои голоса более 50% членов группы. Помимо понятия «абсолютное большинство» используется также понятие «квалифицированное большинство». Соответственно правило квалифицированного большинства гласит, что решение принимается только в том случае, если за него отдано не менее двух третей (иногда оговаривают, что не менее трех четвертей) голосов.

Общепринято, что правило абсолютного большинства является приоритетным по отношению ко всем остальным правилам голосования. Т. е. если какой-то вариант набрал более 50% голосов, другие правила голосования уже не рассматриваются. Это мы наблюдаем на выборах. Если один из кандидатов получает более 50% голосов избирателей, речь о втором туре голосования уже не идет.

Магия слов «абсолютное большинство» не должна вводить в заблуждение. Здесь так же как и при использовании правила простого большинства большую роль играет процедура голосования. Можно показать, что даже принятие решения большинством 99 против 1 не гарантирует того, что это решение будет отвечать интересам большинства.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Мы проведем все рассуждения для группы из 4 человек. Но как будет ясно из дальнейшего, аналогичный результат получается и для 100 человек. Итак, пусть у группы из 4 человек имеется некоторый ресурс в размере 10 единиц, который надо по справедливости разделить. (Ох уж это справедливое распределение!) Группа приглашает В. Я. Платова, чтобы он помог решить эту задачу. Платов им и говорит: «Предлагаю следующую схему. Решение по какому-либо варианту распределения ресурса будет считаться принятым, если против проголосует не более одного человека. А каждый из вас будет голосовать «за» только в том случае, если при дележе больше вас никто не получит. Если возражений нет, прошу ваше согласие закрепить соответствующими подписями». (Вполне приемлемые принципы, не правда ли, уважаемый читатель? На первый взгляд, как выяснится впоследствии. Вы уже, вероятно, обратили внимание, что Платов сознательно не оговорил процедуру. Только правила). И дальше начинается процесс дележа в соответствии с объявленными правилами и не объявленной, но реализуемой Платовым процедурой.

Первоначальная сумма 10 делится так. первому члену группы выделяется 3 единицы ресурса, второму и третьему тоже по 3, Платову – 1 единица. Четвертый член группы не получает ничего. Он-то и окажется тем единственным, кто проголосует против. Остальные будут голосовать «за», поскольку при распределении ресурса никто не получает больше каждого из них. Все члены группы (кроме, разумеется, четвертого) радостно встают со своих мест. Но тут Платов заявляет, что процесс дележа еще не завершен и предстоит следующий этап. На этом этапе вся сумма в 3 единицы ресурса отнимается у первого члена группы (который проголосует против такой явной несправедливости) и распределяется между остальными: по 0,9 второму, третьему и четвертому членам группы и 0,3 Платову. И опять все кроме одного будут голосовать за такое решение. Дальнейшее, надеюсь, понятно. На очередном этапе изымут все средства (3,9 единицы) у второго члена группы и дадут по 1 единице первому, третьему и четвертому членам группы и 0,9 единицы Платову. Затем без средств останется третий член группы, потом четвертый и т. д. Сообщество будет нищать, ресурс постепенно перейдет к Платову. И все это при полном одобрении всех, кроме одного. Правда, этот один каждый раз разный. При 100 участниках разница будет только в продолжительности самого процесса распределения ресурса. Но и здесь несогласным на всех этапах окажется не более одного человека. Итак, мнение какого большинства выражает сформированное решение?

Напрашивается вывод. Уважаемые читатели! Не приглашайте Платова распределять принадлежащий вам ресурс! Ему вовсе не улыбается перспектива закончить свою жизнь от пули киллера, нанятого возмущенными членами вашего сообщества. Или: приглашайте, но предложите ему оговорить не только правила, но и процедуру принятия решения. Вы останетесь в выигрыше, киллер без работы, а Платов сможет спокойно ездить на свою любимую рыбалку.

3. Правило голосования «большинство без худшего». Все остальные системы голосования требуют для своей реализации использования развернутой системы предпочтения каждого из принимающих участие в голосовании. Эти правила мы рассмотрим на следующем примере.

Пусть в некотором парламенте 100 депутатских мест, а депутатский корпус представлен тремя фракциями: фракцией радикалов (45 мест), фракцией центристов (20 мест) и фракцией консерваторов (35 мест). Депутаты с помощью голосования избирают президента. Каждая фракция выставляет своего кандидата на пост президента и все ее члены голосуют консолидированно. Как мы уже отметили, необходимо, чтобы каждая фракция выработала развернутую систему предпочтения, т. е. указала, какой из кандидатов в президенты для нее на первом месте по предпочтительности, какой на втором и какой на третьем. Допустим, что система предпочтения фракции радикалов выглядит так: РЦК. Т. е. радикалы своего кандидата безусловно ставят на первое место, а вот кого из кандидатов из оставшихся двух фракция поставит на второе, а кого на третье место, зависит от многих причин. И как мы увидим, это имеет немаловажное значение для итогов голосования. В данном случае фракция посчитала, что для нее центрист предпочтительнее консерватора и он поставлен на второе место, а консерватор на третье. Предположим, что системы предпочтений фракций центристов и консерваторов выглядят соответственно как ЦКР и КЦР.

Правило «большинство без худшего» работает следующим образом. Сначала, исходя из систем предпочтений фракций, определяется худший кандидат. Как видно, им может быть либо представитель радикалов (его поставили на последнее место фракции центристов и консерваторов), либо представитель фракции консерваторов (его поставила на последнее место фракция радикалов). Простые арифметические подсчеты показывают, что радикала худшим считают 20+35=55 депутатов парламента (это суммарная численность фракций центристов и консерваторов). В то же время консерватора худшим считают 45 членов фракции радикалов. Итак, по мнению большинства худшим кандидатом на должность президента является представитель фракции радикалов (55>45), и он исключается из дальнейшего рассмотрения.

Теперь из двух оставшихся кандидатов, руководствуясь системами предпочтения всех трех фракций, определяют лучшего. В данном примере очевидно, что представителя центристов лучшим считают 20 членов фракции центристов (у них свой кандидат на первом месте, а представитель консерваторов – на втором) и 45 членов фракции радикалов (у них центрист на втором месте, а консерватор на третьем). И только для фракции консерваторов в количестве 35 членов консерватор предпочтительнее центриста. Таким образом по большинству голосов (20+45>35) президентом избирается представитель фракции центристов. Нетрудно заметить, что измени свою систему предпочтения фракция радикалов с РЦК на РКЦ – и президентом становится консерватор. Ибо тогда уже счет голосов будет 35+45=80 против 20 в пользу консерватора. Характерно, что изменение системы предпочтения фракцией радикалов, рассмотренное выше, останется совершенно незаметным для общественности. Ведь первым номером в списке претендентов фракция по-прежнему оставляет своего представителя, а то, что второй и третий номера поменялись местами – это до сведения широкой публики, как правило, не доводится.

4. Правило голосования «большинство из двух лучших». Два лучших – это радикал (его считают лучшим 45 членов парламента) и консерватор (его считают лучшим 35 членов парламента). Представитель фракции центристов исключается из дальнейшего рассмотрения, поскольку среди лучших он только на третьем месте (20 голосов). Теперь в соответствии с провозглашенным правилом определим, кто же станет президентом. Опять воспользуемся системами предпочтения всех трех фракций. Итак, для фракции радикалов свой представитель предпочтительнее консерватора. Так считают 45 членов этой фракции. Для фракции консерваторов наоборот – свой кандидат предпочтительнее радикала. Таково мнение 35 членов фракции консерваторов. Наконец, для 20 членов фракции центристов консерватор предпочтительнее радикала (консерватор у них на втором месте, а радикал на третьем). Таким образом большинством 35+20=55 против 45 консерватор побеждает радикала и становится президентом. И здесь, как нетрудно видеть, самая маленькая фракция, фракция центристов, изменив свою систему предпочтения, может «сделать» президентом радикала.

5. Правило Кондорсе. Согласно правилу Кондорсе каждый из кандидатов сравнивается с каждым с использованием систем предпочтений всех трех фракций. Итак, из сопоставления радикала с центристом предпочтение будет отдано центристу. В самом деле. Фракция радикалов в количестве 45 человек предпочитает своего кандидата. Остальные две фракции проголосуют за центриста. Таких будет 20+35=55 человек. Следовательно, большинством 55 против 45 в сравнении радикала с центристом побеждает центрист. Радикал проигрывает и консерватору. За радикала выступит только его фракция (45 человек). У центристов консерватор на втором месте, а радикал на третьем, а консерваторы своего кандидата ставят на первое место. Консерватор побеждает большинством 20+35=55 против тех же 45 голосов. И, наконец, сопоставляя консерватора с центристом, убеждаемся, что большинству предпочтительнее центрист. Консерватор предпочтительнее центриста лишь для фракции консерваторов (35 голосов). У центристов свой кандидат на первом месте, а у радикалов центрист на втором, зато консерватор на третьем (всего 20+45=65 голосов). При данных системах предпочтений представитель центристов выигрывает и у радикала, и у консерватора. Он и становится президентом.

Нетрудно заметить, что возможна, например, ситуация, когда центрист окажется предпочтительнее радикала, радикал предпочтительнее консерватора, а консерватор предпочтительнее центриста. Для этого системы предпочтений должны выглядеть следующим образом: ЦРК, РКЦ, КЦР. И в этом случае воспользоваться правилом Кондорсе будет невозможно.

6. Правило Борда. Правило Борда позволяет определить лучшего по наименьшей сумме мест. Продемонстрируем на нашем примере, как работает это правило. Подсчитаем сумму мест для представителя радикалов. На первое место его поставили 45 человек (фракция радикалов). На второе место его не поставила ни одна фракция. И на третье место его поставили 20+ 35=55 человек (фракции центристов и консерваторов. Получаем 1·45+2·0+3·55=210. Рассуждая аналогично, получаем суммы мест для центриста 1·20+2(45+35)+3·0=180 и для консерватора 1·35+2·20+3·45=210. Таким образом по наименьшей сумме мест президентом станет представитель центристов. Нет нужды повторять, что результаты окажутся совершенно иными при изменении системы предпочтений хотя бы одной из фракций.

В этой книге мы не уделили места таким нюансам принятия решения с помощью голосования как снятие в определенный момент своей кандидатуры с голосования и воздержание от голосования. Внимательный читатель при необходимости может проанализировать возможное влияние указанных действий на конечный результат.

Еще раз подчеркнем главный вывод. Голосование является весьма простым и эффективным методом принятия решения (хотя и не следует забывать о продемонстрированных выше недостатках). Но: голосование не должно подменять процедуру выработки решения!

Экспертные методы в принятии решений

Лоуренс Дж. Питер, первооткрыватель знаменитого Принципа Питера, как-то заметил, что «эксперт – это человек, который уже не думает, он знает». Уважение к мнениям экспертов мы впитали с молоком матери. Стоит в ученом труде встретить фразу «Был использован метод экспертных оценок», как сразу проникаешься доверием к автору и полученным результатам. Однако порой мы забываем три обстоятельства. Во-первых, экспертное оценивание и, особенно обработка экспертных оценок, является формализованной процедурой . Индивидуальные мнения экспертов для получения коллективного мнения подвергаются определенной математической обработке. И этой техникой неплохо бы владеть. Во-вторых, обязательной процедурой является проверка согласованности мнений экспертов, о чем, к сожалению, забывают – и не порой, а часто. Коллективное мнение группы экспертов рассматривается в математической статистике как случайная величина и поэтому говорить о согласованности мнений экспертов можно только с некоторой вероятностью. Если мнения группы экспертов не согласованы, последнее означает, что групповое мнение таковым на самом деле не является и представляет собой лишь некий абстрактный математический результат, не имеющий содержательного значения. И, в третьих, при использовании экспертных оценок весьма актуально восклицание Чацкого: «А судьи кто?» Подбор и оценка компетентности экспертов является очень непростой задачей, от успешности решения которой во многом зависит эффективность экспертного оценивания в целом.

Предпосылкой для применения экспертных методов является коллективное мнение группы о том, что решение, полученное с помощью тех или иных (определенных группой) экспертных процедур, и будет считаться групповым решением. В качестве экспертов могут выступать как сами члены группы, так и специально подобранные эксперты, коллективному мнению которых группа доверяет и с решением которых группа априори соглашается.

1. Использование ранжирования для выбора варианта решения.

Известно, что (в пользовавшейся лет тридцать назад необыкновенной популярностью книге «Физики шутят» дается следующая интерпретация часто встречающегося в научной литературе выражения «Известно, что…»: «Я знаю еще двух парней, которые думают так же, как я»). Так вот. Известно, что выдающийся математик Пьер Лаплас являлся другом Наполеона и даже был назначен им министром внутренних дел. Дотошный Лаплас вникал буквально во все мелочи, но проморгал антиправительственный заговор. Вследствие чего и был освобожден Наполеоном от должности с формулировкой «За внесение духа бесконечно малых в государственные дела». Конечно, было бы весьма заманчиво написать книгу по управленческим технологиям «в легком жанре», без всяких математических «выкрутасов». Чему читатели – представители «свободных профессий» были бы только рады. Но это с одной стороны. С другой, мы видим свою задачу именно во внесении «духа бесконечно малых» в модели и методы менеджмента. Так что придется набраться терпения и погрузиться в мир не очень простых математических формул.

Рассмотрим ситуацию, когда у группы в количестве m экспертов имеется n вариантов решения, из которых и требуется выбрать наилучший. Группа постановляет применить с этой целью процедуру ранжирования вариантов и получения коллективной ранжировки. Чтобы обойтись минимальным математическим аппаратом, технологию выработки решения рассмотрим на конкретном примере.

Пусть группа состоит из 5 экспертов и ей предстоит сделать выбор из 6 предлагаемых вариантов решения. Предположим, что каждый эксперт в соответствии со своей системой предпочтений присвоил каждому из вариантов свой номер (свое место), причем первый номер присваивается наиболее предпочитаемому варианту. Место, занимаемое каждым вариантом, называется рангом. Процесс выставления рангов называется ранжированием, а результат ранжирования – ранжировкой. Пусть индивидуальные ранжировки экспертов для рассматриваемого примера представлены в первых пяти строчках таблицы 2.2.
Таблица 2.2. Индивидуальные и коллективная ранжировки

Коллективная ранжировка формируется следующим образом. Подсчитывается сумма мест (рангов) для каждого варианта решения. Эти суммы рангов приведены в строке 6 таблицы 2.2. И затем по наименьшей сумме рангов определяется место каждого варианта в коллективной ранжировке (строка 7 в таблице 2.2.).В соответствии с полученной коллективной ранжировкой группа экспертов должна принять в качестве группового решения вариант 1, поскольку он имеет наивысший ранг в коллективной ранжировке.

Осталось проверить согласованность мнений экспертов. Для этого подсчитываются квадраты сумм рангов, представленные в строке 8, и вычисляется величина Sрас, равная их сумме. Далее вычисляется значение Xрас = 12·Sрас:mn(n+1) – 3m(n+1). Полученное значение Xрас = 12·2233:5:6:7 – 3·5·7 =127,6 – 105 = 22,6 необходимо сравнить с одним из значений Xтабл, взятых из [18] и приведенных в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Значения Xтабл

Как нетрудно заметить, разным значениям Xтабл соответствуют разные вероятности допустить ошибку, предполагая, что мнения экспертов согласованы. Для принятия решения о согласованности требуется, чтобы удовлетворялось неравенство Xрас > Xтабл. Так, если нас вполне удовлетворит вероятность совершить ошибку, равная 0,1, то соответствующее значение Xрас должно превысить величину 7,6. В рассматриваемом примере Xрас = 22,6 и, как следует из данных таблицы 2.3, мнения группы экспертов можно считать согласованными и при вероятности ошибки, равной 0,01.

Представим себе, что в какой-то задаче оказалось, что Xрас = 6, т. е. меньше любого из табличных значений. Это означает, что при приведенных в таблице 2.3 вероятностях ошибки мнения экспертов должны быть признаны не согласованными. Как же поступать в таком случае? Вариантов несколько. Во-первых, можно утвердить принятое решение, приняв во внимание, что мнения в группе разделились. Это допускается, особенно в сложных задачах, когда трудно придти к единому мнению и руководителю приходится брать ответственность за принятие решения на себя. Во-вторых, можно обсудить с экспертами результаты и заново повторить всю процедуру. В-третьих, возможно, удастся выявить наличие в группе нескольких подгрупп, группирующихся вокруг тех или иных вариантов решения. Тогда за групповое решение может быть принято решение, предлагаемое одной из подгрупп. И, наконец, можно распустить группу экспертов и попробовать найти решение проблемы с другим составом (разумеется, если последнее практически осуществимо).

Для проверки согласованности мнений экспертов существует другой метод, исключающий вероятностную оценку согласованности. Он состоит в подсчете коэффициента конкордации, вычисляемого по формуле [18]

W = 12Xрас/[m2(n3–n)].

W = 1, если ранжировки всех экспертов одинаковы. W = 0, если мнения экспертов полностью не согласованы. Другими словами, чем ближе значение коэффициента конкордации к 1, тем больше согласованность суждений экспертов. Однако однозначных рекомендаций, позволяющих оценить согласованность мнений экспертов с помощью коэффициента конкордации, не существует. Ориентировочно можно сказать, что при W>0,8 мнения экспертов практически во всех задачах считаются согласованными, а при W<0,2 – не согласованными. Во всех остальных случаях лица, принимающие решение, должны сами оценить степень близости значения коэффициента конкордации к единице или удаленности от неё.

2. Балльное оценивание при принятии решения.

Для выбора лучшего варианта решения применяют и балльное оценивание. Возможны два подхода. При первом из них каждому члену группы даются 10 или 20 баллов, которые ему предлагается распределить между рассматриваемыми вариантами в соответствии с его системой предпочтений. После чего вариант, получивший от всех членов группы наибольшую сумму баллов, и выбирается группой как наилучший. Указанный подход иллюстрируется таблицей 2.4.
Таблица 2.4. Балльное оценивание. Подход 1

Как видно из представленного в таблице 2.4 примера, эксперты вольны приписывать каждому варианту любое количество баллов из имеющихся в их распоряжении 20. А некоторые варианты могут вообще не получить ни одного балла. В данной задаче вариант E набрал наибольшую сумму баллов (35) и выбирается как наилучший. Рассмотренная методика может применяться и в два этапа. На первом из них из всего количества вариантов для дальнейшего анализа отбирается несколько наиболее предпочтительных. Для этого заранее оговаривается, что ко второму этапу будут допущены только варианты, набравшие не менее определенной суммы баллов. Например, если в рассматриваемом примере эта контрольная сумма устанавливается в 15 баллов, то ко второму этапу будут допущены варианты E, D и B. На втором этапе вся процедура балльного оценивания повторяется, но теперь только для выделенных трех вариантов, в результате чего и находится лучший из них.

Применять указанную методику для нахождения лучшего варианта нецелесообразно, поскольку при ее использовании мнения экспертов далеко не всегда оказываются согласованными. Эксперты зачастую отдают все 20 баллов предпочитаемому ими варианту и, таким образом, сравнения вариантов практически не происходит. Рекомендуемая область применения этой методики – отбраковка наименее предпочтительных вариантов и формирование множества вариантов, из которых и будет впоследствии находиться наилучший.

При втором подходе каждый вариант оценивается, например, по 10 балльной шкале, а затем по наибольшей сумме баллов определяется лучший из них. Процедура иллюстрируется примером, помещенным в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Балльное оценивание. Подход 2

Из приведенного примера видно, что эксперты лучшим вариантом признали вариант E, набравший наибольшую сумму баллов (44).

Проблема проверки согласованности мнений экспертов существует и при балльном оценивании. Решается она следующим образом. Вначале для каждого варианта решения (их в рассматриваемом примере 7) определяется среднее арифметическое из оценок всех экспертов. Так, для варианта E (см. таблицу 2.5), оно равно Xср = (10+9+8+9+8):5 = 44:5 = 8,8. Затем рассчитывается среднее квадратическое отклонение по формуле

где X – оценки экспертов, m – число экспертов.

Для нашего примера имеем:

Далее подсчитывается коэффициент вариации по формуле

K = s/Xср = 0,84/8,8 = 0,095.

Мнения экспертов по каждому из вариантов решения считаются согласованными, если коэффициент вариации не превосходит величины 0,25. Для варианта решения E в рассматриваемом примере получаем s = 0,095<0,25. Таким образом мнения экспертов, представленные их оценками по варианту решения E, считаются согласованными. И подобная проверка, в принципе, должна проводиться для каждого варианта. Напомним, что в нашем примере их 7. Однако часто в этом не возникает необходимости, если согласованы мнения относительно наиболее предпочтительных вариантов.

Возникает резонный вопрос, что же делать, если мнения окажутся несогласованными. Возможностей здесь несколько. Во-первых, информацию о несогласованности мнений экспертов можно просто принять к сведению и этим ограничиться. Во-вторых, согласно [18], рекомендуется заново провести всю процедуру экспертного оценивания, предварительно ознакомив экспертов с результатами экспертизы. Если и после вторичной экспертизы мнения экспертов останутся несогласованными, то следуя ГОСТу, из оценок экспертов исключают оценку, наиболее отличающуюся от среднего арифметического значения и заново проводят проверку согласованности. И так до тех пор, пока оценки оставшихся экспертов не окажутся согласованными. Более подробно это изложено в [18].

При принятии решений с помощью экспертного оценивания одним из важных вопросов остается вопрос определения компетентности экспертов. Об этом и о других проблемах, связанных с экспертным оцениванием, читатель может получить достаточную информацию, обратившись к [18]. Проблемы эти, безусловно, существуют. Иначе не получил бы такого широкого распространения анекдот о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне, когда они на воздушном шаре приземлились в тумане на незнакомой местности. У подошедшего человека Холмс спрашивает: «Скажите, пожалуйста, где мы находимся?» Получив ответ: «Вы находитесь в гондоле воздушного шара», – Холмс заключает: «Этот человек работает экспертом». – «Почему Вы так решили?» – спрашивает Ватсон. – «Он дал абсолютно точный ответ и абсолютно бесполезный».

Краткие рекомендации по технологии коллективной выработки решений

1. Технология системного анализа при коллективной выработке решений.

Итак, что же нужно делать группе, чтобы выработать коллективное решение какой-либо социально-экономической проблемы?
а) определить (сформулировать) цель. Во-первых, нужно убедиться, что все члены группы понимают цель одинаково. Разное понимание цели означает, что члены группы фактически готовы решать разные задачи. Еще более усилим эту мысль. Члены группы должны не только одинаково понимать стоящую перед ними цель, но и признать ее своей, т. е. быть готовыми работать над ее достижением. Надо понять, что рассмотрение различных альтернатив при неопределенной цели представляет пустую трату времени и ни на шаг не приближает решение проблемы.
Во-вторых, путают наименование цели и ее содержание. Бывает, что цель кажется настолько очевидной, что считают бессмысленным ее дополнительно анализировать. Очевидность наименования цели в большинстве случаев и скрывает разное понимание ее существа, ее смысла. Поэтому требования однозначности и измеримости цели весьма актуальны для групповой работы.
В-третьих, руководитель организации, формируя группу, зачастую определяет ей одну цель, а группе после анализа ситуации приходится формулировать совершенно другую. Причем речь может идти не о расширении или сужении первоначально поставленной цели, а о полном ее изменении. Этот феномен широко известен специалистам по управленческому консультированию.
б) описать проблемную ситуацию в целом. Если цель групповой работы сформулирована до описания проблемной ситуации, то задача этого этапа состоит в обобщенной оценке основных характеристик и параметров внешней и внутренней среды.
Задавая проблемную ситуацию, мы по сути очерчиваем те ограничения, в рамках которых придется решать поставленную задачу. Одно из важнейших качеств менеджера состоит в умении сформулировать ограничения, в рамках которых придётся решать задачу, и не выходить за пределы этих ограничений.
И, естественно, как и в предыдущем пункте, следует добиться, чтобы все члены группы понимали и оценивали ситуацию одинаково.
в) описать внешнюю и внутреннюю среду. Этот этап технологии является развитием предыдущего. На нем важно выявить, какие характеристики и параметры среды в наибольшей степени могут повлиять на выработку решения.
г) описать управляющую систему. Применительно к групповой работе описать управляющую систему означает, что целесообразно выявить, представляет ли собранная группа единую, скоординированную команду. Признает ли она поставленную (или выработанную) цель своей. Или членам группы предстоит непростой этап уяснения и согласования цели, о чем шла речь выше. Нужно определить, каковы интересы людей, входящих в группу. Направлены ли они на достижение цели. Можно ли, а если можно, то как повлиять на эти интересы. Насколько профессионально-должностной, квалификационный и морально-психологический уровень лиц, вырабатывающих решение, соответствует уровню этого решения.
Получив ответы на поставленные вопросы, группа принимает решение о возможности и целесообразности дальнейшей работы в этом составе.
д) описать объект управления. Определить, какие характеристики и параметры объекта управления в наибольшей степени могут повлиять на выработку и реализацию решения. Определить, кто эти люди, которые будут реализовывать решение. Насколько профессионально-должностной, квалификационный и морально-психологический уровень исполнителей соответствует уровню решения. Каковы их интересы. Направлены ли они на достижение цели. Можно ли и как повлиять на эти интересы.
е) определить, какая информация необходима для выработки решения. Какая информация имеется. Достаточна ли она. Достоверна ли она. Можно ли получить дополнительную информацию. Каковы затраты на получение дополнительной информации. Стоит ли ее получать. Стандартным заблуждением при групповой работе является уверенность каждого члена группы, что информация, которой владеет он, имеется и у других членов группы. Поэтому и нет необходимости ее выставлять на всеобщее рассмотрение. В итоге в групповом решении часто не учитываются весьма важные сведения, которыми располагает кто-то из участников групповой деятельности. Полезно помнить, что информация, имеющаяся у одного из членов группы, еще не является информацией всей группы.
Второй важный момент связан с проблемой сохранения и учета имеющейся в группе информации. Нередко многие факты, суждения и оценки, высказываемые участниками в дискуссии, не фиксируются, не систематизируются. Не оценивается надежность, достоверность информации. Не устанавливаются ее источники. Ощущение достоверности создает и манера предъявления информации. Так сведения, сообщаемые группе наиболее активными ее членами с большой убежденностью, страстью и напором, часто просто принимаются на веру, без какого-либо анализа.
Особенно внимательно надо относиться к высказываниям, отрицающим наличие каких-либо проблем в тех или иных областях деятельности.
Когда группа готовит решение для руководства, очень важно указывать, на основе каких именно источников информации оно вырабатывалось.
ж) определить, какие ресурсы необходимы для реализации решения. Какие ресурсы имеются. Достаточно ли их. Можно ли получить дополнительные ресурсы. Каковы затраты на получение дополнительных ресурсов. Стоит ли их получать. Тщательный анализ потребных и располагаемых ресурсов всегда отличает хорошее решение от плохого.
з) установить (выбрать) критерии и систему предпочтения. Определим критерий как показатель, с помощью которого можно установить степень (факт) достижения цели. К цели, как правило, ведут несколько путей. Те или иные пути выбираются при принятии того или иного решения. Критерий и позволяет сравнить между собой разные варианты решения и выбрать из них лучший.
Независимо от того, используется математический аппарат или нет, при выработке решения при нескольких критериях должна быть задана, кроме самих критериев, система предпочтения. Это позволит определить, какие критерии самые важные (и им необходимо уделить главное внимание). Какие критерии менее важные, и достижение целей по этим критериям менее существенно. Знание системы предпочтения позволяет более обоснованно распределять ресурсы между целями и адекватно оценивать результаты.
Критерии достижения цели, с помощью которых предполагается сравнивать между собой варианты решения, рекомендуется сформировать до того, как будут разработаны варианты решения. Иначе группа обрекает себя на борьбу с двумя негативными тенденциями: подбором критериев под уже разработанные варианты решения и выдвижением критериев в угоду личным амбициям неформальных лидеров группы.
и) определить ограничения, которым должны удовлетворять будущие варианты решения. Вопрос об анализе ограничений целесообразно ставить отдельно, а не рассматривать его вместе с анализом вариантов решения, как это часто делается.
к) сформировать концепцию (общий замысел, общую «идею», общие принципы) решения. По сути, в этом пункте нужно выделить общие критерии, ограничения и принципы, на которых будет базироваться решение. Сформированная концепция особенно помогает в сложных задачах, когда приходится несколько раз возвращаться назад, чтобы заново искать пути выхода из тупика или, отвергая не удовлетворяющее группу решение, пытаться найти более приемлемое. А как далеко возвращаться назад, как раз и определяется тем, выработана или нет концепция решения. Если ее нет, то почти к началу работы. Если есть, то к ней. Конечно, иногда встает вопрос о пересмотре концепции. Но в любом случае экономия сил и времени несомненна.
л) на основе выработанной концепции сформировать несколько вариантов решения Теперь, когда настала очередь «изобретать варианты» (спасибо американцам за термин), полезно воспользоваться следующим советом: сначала выработать несколько вариантов решения и только потом их оценивать, определяя лучший. Т. е. общий принцип может быть сформулирован так: необходимо отделить по времени выработку вариантов решения от их оценки.
м) воспользовавшись принятыми критериями, найти среди сформированных вариантов решения лучший. Если такой вариант найден, то задача решена.
н) если такой вариант не найден, то решить, что делать дальше. Как поступить в этом случае? Способы действия могут быть самыми различными. Их выбор зависит от конкретных обстоятельств, существа проблемы и воли руководства. Например может быть распущена группа и сформирована новая. Или группа попробует пересмотреть список критериев, изменить концепцию решения, расширить список вариантов. Наконец, если группа пришла к выводу, что есть несколько примерно равноценных вариантов, но разные члены группы тем не менее отдают предпочтение разным вариантам, то можно рекомендовать воспользоваться так называемыми справедливыми процедурами.
о) когда решение будет принято, оценить его последствия.
п) выработать механизм реализации решения.
Точное следование всем пунктам рекомендуемой технологии принятия решений имеет смысл в достаточно сложных задачах. При решении некоторых проблем анализ отдельных позиций может явиться для группы тривиальным. И, возможно, на него группа не посчитает необходимым выделять специальное время. Однако игнорирование системного подхода, как правило, оборачивается большими потерями во времени, неоправданными затратами материальных и интеллектуальных ресурсов и невысоким качеством решений.

2. Технология организации работы группы по выработке коллективного решения.

Рекомендуемая технология организации групповой работы предусматривает следующие этапы:
а) формирование группы. Очень большое значение имеет совместимость членов группы консолидации группы способствует разумное распределение обязанностей (ролей) в группе.
б) выбор (определение, назначение) ведущего. Мы уже говорили о том, что он может быть назначен руководством или избран членами группы;
в) организация пространственной среды. Организация пространственной среды решает две задачи. С одной стороны, она должна создать максимально комфортную в данных условиях Взаимное расположение членов группы должно быть таким, чтобы каждый видел каждого. Идеальные формы для этого – круг или квадрат. Если кто-то сидит за спиной других, во втором ряду, то степень его ответственности за принимаемое решение резко снижается.
г) определение процедуры принятия решения. Мы обращаем ваше внимание на то, что процедура принятия группового решения должна быть оговорена еще до того, как будут сформированы варианты решения. Почему это важно? Если поступать наоборот, то лидеры группы зачастую предлагают ту процедуру, которая больше устраивает лично их и которая зависит от ситуации, сложившейся в группе.
В качестве примеров приведем следующие процедуры принятия коллективных решений:
голосование. Отметим, что, конечно же, голосование отражает мнение большинства. Однако оно и является мощным оружием для подавления инакомыслия. Особенно, если голосованию не предшествует анализ предлагаемых вариантов.
голосование с правом на особое мнение у меньшинства. Особенность данной системы голосования состоит в том, что решение формируется как мнение большинства, но в нем записывается как особое мнение и решение, предлагаемое меньшинством;
при полном согласии всех членов группы (право Veto у каждого). Это, пожалуй, самая сложная форма принятия коллективного решения, поскольку предполагает полное единство взглядов и на проблему, и на оптимальные способы ее решения. Конечно, это в итоге. Но к нему надо придти. А путь этот бывает и нелегок, и долог;
с помощью групповой ранжировки. Группа договаривается, что за групповое решение будет принят вариант, имеющий наивысший ранг в групповой ранжировке.
попарное сравнение вариантов. Сравнение каждого варианта решения с каждым позволяет выявить лучший вариант в каждой из пар.
с помощью формальных математических процедур. Группа договаривается, что решение, полученное с помощью используемой математической процедуры, и будет считаться решением группы. Однако модели, заложенные в эти методы, как правило, относительно просты и не полностью отражают особенности решаемой задачи. Другими словами, область применения формальных математических процедур весьма ограничена. Они часто используются для получения решения, являющегося первым приближением, дающим ориентиры для последующего анализа;
многоэтапные процедуры. Например на первом этапе решения разрабатываются по подгруппам. Затем из вариантов решения, представленных подгруппами, определяется лучший (с помощью голосования или каким-либо другим способом).
с помощью справедливых процедур. Примером справедливой процедуры является жеребьёвка. Справедливые процедуры типа жребия обеспечивают различным вариантам одинаковые шансы быть принятыми в качестве решения
д) определение процедуры обсуждения вопросов. Обсуждение вопросов может быть формализовано в большей или меньшей степени в зависимости от состава группы, наличия у членов группы опыта совместной деятельности по выработке коллективных решений, сложности проблемы и ряда других причин.
Чаще всего находят применение следующие процедуры обсуждения вопросов:
ведущий сам определяет, кому дать слово;
выступления по кругу;
один формулирует, другие дополняют;
формулируются 3–4 альтернативы, которые затем обсуждаются;
группа разбивается на подгруппы, а затем обсуждаются мнения подгрупп по одному и тому же вопросу;
сначала только генерируются предложения, потом они обсуждаются;
е) установление регламента. Регламент обычно содержит такие пункты:
перечень вопросов, выносимых на обсуждение;
порядок их следования;
условия перехода к следующему вопросу;
условия включения других вопросов;
порядок предоставления права на выступление;
время, отводимое на выступление;
условия предоставления дополнительного времени;
временные рамки для обсуждения вопросов;
способ учета мнения меньшинства;
технология смены ведущего;
санкции против членов группы (в том числе и ведущего);
условия выделения окон (пауз) для неформального, неструктурированного обмена мнениями (неформальной дискуссии). Иногда проблема бывает настолько сложна, что далеко не сразу удается нащупать подходы к ее решению. В этих условиях формализация обсуждения может излишне сковать членов группы. И наоборот. При свободном обмене мнениями, когда можно перебивать друг друга, вставлять реплики, не особенно задумываться о формулировках, зачастую и возникают какие-то идеи, позволяющие в дальнейшем грамотно взяться за задачу;
ж) распределение ролей в группе;
з) определение способов фиксации вносимых предложений и полученных результатов. На этом, собственно, заканчивается организационный этап, и группа может приступить к содержательному анализу проблемы.

3. Технология работы ведущего (руководителя группы).

Стандартная ошибка ведущих состоит в том, что они, будучи одними из самых активных членов группы, продолжают выступать в той же роли.
Такие ведущие часто либо подавляют группу, либо противопоставляют себя ей. В первом случае происходит подмена мнения группы мнением ведущего. Во втором разворачивается конфликт между ним и группой.
Роль ведущего, «вдохновляющая и направляющая», должна проявляться в четком формулировании решаемой в данный момент задачи, уяснении и аккумулировании высказываемых предложений, формулировании полученных результатов и организации работы группы над проблемой в соответствии с принятой технологией. Если эти требования конкретизировать, то мы получим три группы задач, возлагаемых на ведущего. Что же это за задачи?
а) по организации работы группы при подготовке обсуждения проблемы:
организовать пространственную среду. Об этом много было сказано выше. Сейчас только отметим, что при любом расположении членов группы ведущий обязан занять такое место, чтобы он вдруг не оказался с краю стола и чтобы ему было видно всех и его видели все;
оговорить свои права и обязанности;
объявить, какой вопрос обсуждается и четко его сформулировать;
убедиться, что все члены группы одинаково понимают этот вопрос (тему обсуждения). Если одинакового понимания нет, организовать обсуждение разногласий, с тем чтобы придти к единому мнению (или убедиться, что собравшиеся не готовы в данном составе приняться за решение поставленной проблемы);
вместе с группой определить, как будет приниматься решение (если способ принятия решения не задан по условию задачи);
установить процедуру обсуждения вопросов;
оговорить регламент;
распределить роли в группе.
б) по решению проблемы:
следовать рекомендациям по системному анализу социально-экономических проблем;
структурировать проблему и четко формулировать отдельные ее этапы и составляющие;
четко формулировать цель и убедиться, что все члены группы ее одинаково понимают. Если понимание разное, организовать обсуждение, чтобы придти к единому пониманию;
подводить итог по каждому из обсуждаемых вопросов, фиксировать разные мнения, формулировать их. Давать четкую формулировку решения и следить за фиксацией его в документах, отражающих работу группы;
следить за соблюдением установленной процедуры и регламента и не допускать их нарушения;
«держать цель», не допускать отклонения от обсуждаемого вопроса;
не выдвигать свои предложения в качестве основы для обсуждения. постоянно нацеливать группу на достижение цели, ободрять членов группы и подчеркивать успехи;
следить, чтобы речь велась не от «я» и «они», а от «мы»;
вовлекать в работу неактивных, создавая для них соответствующие условия и стимулы;
бороться с демагогами: выявлять факты использования демагогических приемов, прямо говорить о них, настраивать группу на конструктивную работу;
предупреждать конфликты в группе. При возникновении конфликтов принять меры по их эффективному разрешению;
не допускать образования коалиций;
перенацелить неформальных лидеров с борьбы против себя и друг с другом на решение проблемы.