Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации

Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации

Понятие организации и менеджмента

Определим менеджмент как теорию и практику управления организациями. Под организацией будем понимать группу людей, которые сознательно объединяют свою деятельность для достижения общей цели (целей). Раскрывая содержание термина, уточним, что группа людей будет считаться организацией, если:
есть не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;
имеется не менее одной цели, которые воспринимаются всеми членами группы как общие;
по крайней мере часть членов группы работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организации бывают формальные и неформальные. Если отношения между членами организации определены некими формальными правилами, получаем формальную организацию. Если же такие правила не установлены, организация неформальная.

Организациям присущи следующие характеристические признаки:

• наличие ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных);
• взаимодействие с внешней средой (откуда, собственно, организация и получает ресурсы и в которой находит потребителей для своей продукции и услуг);
• горизонтальное и вертикальное разделение труда;
• наличие управления, как составной части деятельности.

Организации преобразуют ресурсы в продукцию и услуги.

Управление организацией – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.
Перечисленные четыре функции управления объединены связующими процессами – коммуникацией и принятием решений.
Прежде чем расшифровать все перечисленные понятия, целесообразно рассмотреть функциональную схему организации. Это позволит применить для их определения системный подход.

Функциональная схема организации

Рисунок 1.1. Функциональная схема организации:

В любой организации при выработке каждого конкретного решения есть люди, вырабатывающие это решение, и люди, это решение реализующие (исполнители). Первые образуют управляющую систему. Вторые – объект управления. В более общем случае и управляющую систему, и объект управления составляют люди и техника. Например руководство предприятия во всеоружии средств оргтехники выступает в качестве управляющей системы, а отделы и цеха, имеющие соответствующее оборудование, – как объекты управления.

В деятельности практически любой организации можно выделить шесть функциональных областей, в которых заняты члены организации. Это:

• производство,
• маркетинг,
• финансы,
• управление персоналом,
• руководство (лидерство),
• информационное обеспечение.

Каждое решение, как правило, затрагивает отдельные стороны деятельности предприятия, т. е. те или иные функциональные области: производство, финансы, маркетинг и др. Если решение направлено, например, на совершенствование производства, то объектом управления будут люди, работающие в производственных подразделениях. В этом случае все остальные подразделения предприятия (все остальные функциональные области), образуют внутреннюю среду организации. Если же решение адресовано службе маркетинга, то уже она предстанет объектом управления, а производство вместе с финансами, управлением персоналом, руководством и информационным обеспечением будут отнесены к внутренней среде. Другими словами. Внутренняя среда организации при выработке каждого конкретного решения включает не все, а лишь вполне конкретную часть подразделений организации (функциональных областей).

В каких же случаях можно говорить о внутренней среде в целом? Очевидно тогда, когда речь не идёт о принятии и реализации решения. Например при стратегическом планировании одним из этапов является анализ факторов внешней и внутренней среды. Здесь рассматриваются все функциональные области внутренней среды без выделения объектов управления, имея в виду лишь выяснение вопроса, как эти факторы влияют на достижение заявленных целей организации. И тут мы вправе говорить о внутренней среде в целом.

Тем не менее понятие объекта управления является исключительно важным. И форма, и содержание решения во многом определяется тем, кому оно адресовано, кто будет его реализовывать. Ясность определения этого понятия, казалось бы, вполне очевидна. Однако бывают случаи, когда отсутствие анализа того, что же является объектом управления, может серьезно повлиять на качество решения. Во времена перестройки мы проводили большую стратегическую игру с руководством Госкомприроды СССР. Когда я попросил представить функциональную схему системы охраны природы в СССР, то натолкнулся на недоумение участников игры. «Зачем это делать? Кому это нужно? Да мы на этой схеме полтора десятка лет сидим!» Пришлось настоять. И тогда один из членов Коллегии при общем неодобрительном молчании, скрипя мелом, за десять минут во всех деталях изобразил на доске структуру Комитета и насмешливо посмотрел на меня. Тут-то и выяснилось, что структура Комитета отражает лишь управляющую систему. А в процессе дальнейшего анализа участники игры вдруг обнаружили, что у Госкомприроды не один, а целых три объекта управления: предприятия, сама природа и общество. Выяснилось и другое. Оказалось, что структура Комитета построена не по функциональному признаку, а по территориальному и что некоторые функции по управлению этими объектами просто не предусмотрены. Для многих участников игры это стало откровением.

Организация функционирует в определенной внешней среде. Внешнюю среду образуют географические, политические, экономические, социальные, экологические и другие внешние факторы, влияющие на деятельность данной организации, а также другие организации, с которыми она вступает в непосредственное взаимодействие или не вступает, но которые оказывают влияние на ее функционирование. Внешняя среда подразделяется на общую внешнюю среду и на рабочую (деловую) внешнюю среду. К последней как раз и относятся организации, с которыми непосредственно взаимодействует данная организация и, стало быть, может влиять на их поведение. Это поставщики, потребители, конкуренты, органы власти, общественные организации и средства массовой информации. Все остальные факторы и организации образуют общую внешнюю среду. На поведение общей внешней среды организация влиять не может и должна лишь адаптироваться к ее изменениям.

Реализация решения переводит объект управления в некоторое новое состояние. Его отдельные (или все) характеристики и параметры изменяются. В теории управления доказано, что для эффективности управления управляющая система должна получать информацию об этих изменениях. Поэтому необходимым элементом функциональной схемы являются органы учета и контроля, которые и выполняют функции сбора, обработки, учета информации и представления ее в управляющую систему.

Процесс управления, таким образом, становится замкнутым: на основе полученной информации управляющая система вырабатывает решение, объект управления его реализует, информация об изменении состояния объекта поступает в органы учета и контроля, от которых переработанная информация передается снова в управляющую систему для выработки нового решения и т. д. Участок прохождения информации от объекта управления до управляющей системы называется цепью обратной связи. А сама схема, представленная на рис. 1.1, называется функциональной схемой системы управления. Другими словами, все организации являются системами управления.
Подчеркнем, что в организациях органы учета и контроля, как самостоятельные подразделения могут и отсутствовать. Тогда их функции распределяются между другими подразделениями. Значимость их от этого, казалось бы, не снижается. Однако в условиях обостряющейся конкурентной борьбы роль учета и контроля настолько возрастает, что в последние годы в организациях появляется новая самостоятельная функциональная область (и соответствующие функциональные подразделения) – контроллинг, которая и реализует упомянутую обратную связь.

Отметим несколько особенностей организаций как систем управления. Прежде всего организации часто имеют сложную структуру. Сложность структуры обусловлена вертикальным и горизонтальным разделением труда в организациях. Поскольку мы полагаем, что не все читатели посвящают свое свободное время изучению теории управления, напомним, что структура системы определяется не только составом и свойствами входящих в нее элементов, но и взаимосвязями между элементами. Т. е. недостаточно описать, какие именно элементы входят в систему. Необходимо охарактеризовать и взаимосвязи между ними. Элементами системы и являются показанные на рис. 1.1. объект управления, управляющая система и органы учета и контроля. Каждый из них сам может иметь сложную структуру и каждый в свою очередь может быть системой управления.

Более того. Организации, как правило, имеют несколько уровней управления. Скажем, руководство отдела по отношению к своим подчиненным может выступать в качестве управляющей системы, когда оно вырабатывает решение, а для руководства организации оно может служить объектом управления, когда реализует решение, «спущенное» сверху. Таким образом организации являются иерархическими системами.

Третья особенность организаций состоит в том, что и вырабатывают, и исполняют решения люди, так называемые активные элементы. А это означает, во-первых, что их деятельность не поддается полной формализации, что делает невозможным выработку и принятие решений без участия человека. Во-вторых, это означает, что менеджмент остается во многом искусством. Не так уж трудно обучить человека тем или иным управленческим технологиям. Но невозможно априори утверждать, что из каждого обучаемого мы в состоянии вылепить Генри Форда, Ли Якокку и других классиков менеджмента.

И, наконец, принятие и реализация эффективных решений невозможны без учета интересов тех, кто решение разрабатывает и кто его исполняет. Каковы эти интересы, направлены ли они на достижение поставленной цели, можно ли повлиять на эти интересы и как это целесообразно сделать – вот часть проблем, возложенных на одну из функций менеджмента – мотивацию.

Следующая особенность организаций связана с характером изменения внешней среды. Если в прежние годы скорость изменения внешней среды была мала, то начиная с 70-х годов она резко возросла. Раньше организации рассматривались как закрытые системы. Своими задачами они считали улучшение характеристик и параметров внутренней среды: снижение себестоимости производства и увеличение его объема, повышение качества продукции, уменьшение текучести кадров и т. п. В последние десятилетия на организации уже смотрят как на открытые системы, предназначением которых является максимальное приспособление к постоянно и быстро меняющимся условиям внешней среды. Только такое понимание организации и соответствующие ему решения дают возможность выжить в жесткой конкурентной среде.
Приведенное здесь описание функциональной схемы организации нуждается в уточнении, если учесть, что многие компании стали всерьёз заниматься стратегическим планированием и управлением.

В этом случае управляющая система подразделяется на две подсистемы: оперативную и стратегическую. Об оперативной подсистеме, по сути, мы вели речь выше. Её конечным продуктом являются оперативные решения, приводящие к реализации продукции и услуг за соответствующую плату.
Деятельность по стратегическому управлению связана с анализом внешней среды, постановкой такой системы целей и разработкой такой программы действий, которые обеспечат максимальную адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям её функционирования.
Конечными продуктами стратегической подсистемы являются потенциал для достижения стратегических целей, организационная структура и сформированные материальные возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. Указанные возможности определяются архитектоникой организации и качествами её работников.

Под архитектоникой организации имеется в виду:

• производственные сооружения, их мощности, возможности и технологии;
• мощности и возможности по получению, обработке и передаче информации;
• организационные задачи отдельных лиц и групп;
• структура и динамика власти;
• система мотивации работников;
• организационная культура, нормы, ценности и модели поведения.

Среди качеств работников, имеющих определяющее значение для стратегической деятельности, отмечают следующие:

• отношение к изменениям;
• склонность идти на риск;
• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, т. е. владение персоналом технологией стратегического планирования и управления;
• профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, маркетинговой деятельности);
• умение решать социальные проблемы, возникающие при проведении организационных изменений;
• мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:
а) определить и провести стратегические изменения в организации;
б) создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;
в) отобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Другими словами, его задача – обеспечивать постоянный потенциал для получения прибыли, в то время как управляющий занятый оперативным управлением, нацелен на достижение высокой эффективности превращения этого потенциала в реальную прибыль и рост фирмы. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя её направленности.

Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения

Решения, вырабатываемые управляющей системой, принимаются для достижения некоторой цели (целей). Таким образом, чтобы система функционировала, необходимо задать (определить, сформулировать) цель. Очень часто возникает терминологическая путаница. Что такое цель? Можно ли, например, сформулировать цель как «попытку увеличить долю фирмы на рынке данного товара»? На это я всегда отвечаю: «Я ставлю целью попытаться прыгнуть в высоту на 2 м 50 см. Прыгнул. Высоту не взял. Цель достигнута. Вы все-таки хотите взять эту высоту? Или только попытаться?». Чтобы четко давать ответ на вопрос, как же необходимо формулировать цель организации, полезно помнить: цель – это конечное состояние системы или процесса. Как часто мы слышали от начальников всех рангов приказы проанализировать работу такого-то подразделения! Грамотный руководитель обязательно скажет, для чего нужен такой анализ. В самом деле. Анализ можно проводить для принятия решения о сокращении (или наоборот – о несокращении) данного подразделения или изменении его структуры. Или для принятия решения о соответствии занимаемой должности его руководителя. Или для определения эффективности деятельности подразделения, отдельных его сотрудников, чтобы решить, стоит ли поручать ему разработку нового проекта и т. п. Неграмотный начальник возложит выяснение проблемы, «для чего нужен этот анализ», на подчиненного. Вполне вероятно, что подчиненный не так поймет это самое «для чего». И не поняв цель, он фактически начнет решать другую задачу. Не ту, что имел в виду руководитель.

Все это мы говорим для того, чтобы подчеркнуть: целью не может быть процесс. Ведь даже петух из известного анекдота гнался за курицей не из любви к процессу преследования, а ради достижения одной из двух целей: «не догоню, так хоть согреюсь».
Итак, повторим. Целью может быть только конечное состояние системы (или процесса, протекающего в системе). К чему должна придти организация по окончании реализации решения? Что мы хотим получить в итоге? Чем должны завершиться переговоры? Для чего мы собираемся исследовать рынок? Ответив на подобные вопросы, мы облегчаем себе определение цели. Но этого недостаточно.

В середине 80-х годов мы работали с руководителями одной из автономных областей. Решалась проблема, как выйти с продукцией области на мировой рынок. Продукция действительно была во многом уникальной. Естественно, встал вопрос о четком формулировании цели. И здесь мы натолкнулись на сопротивление. Руководители считали, что цель для всех очевидна, что нечего впустую тратить драгоценное время, что лучше бы заняться существом проблемы. «Валерий Яковлевич, ну что Вы все о цели? Эти цели у нас у всех в зубах навязли. Мы же материалы партсъездов каждый год изучаем». – «И как же она может звучать?» – «Ясно как: повышение благосостояния народа». – «Хорошо. Сейчас у вас в магазинах на полках ничего нет. Принимаем мы программу. Приезжаю я к вам через три года и вижу в магазинах серые макароны. Благосостояние народа повысилось? Формально ведь повысилось? Так что? Считаем, цель достигнута?» – «Ну, зачем Вы так все упрощаете?» Диалог этот еще продолжался некоторое время. Но уже всем его участникам становилось ясно, что цели должны обладать рядом характеристик:

• цели должны быть достижимыми,
• цели должны быть конкретными и измеримыми,
• цели должны иметь определенный временной горизонт, т. е. должно быть указано, когда они будут достигнуты,
• цели должны быть совместимыми.

Часть психологов утверждает, что человеку полезно ставить перед собой цель (планку), достижение которой несколько превышает его возможности. Тогда, дескать, он будет стремиться к ней изо всех сил и его возможности возрастут. Если этот тезис применить к фирмам, последствия могут оказаться катастрофическими. Если цель не обеспечена ресурсами, фирма может не только потерять часть доходов, но и вообще прекратить свое существование. Другой важный момент. Выдвижение недостижимых целей расхолаживает коллектив. Мотивация сотрудников фирмы резко снижается. Фактически их стремление к достижению успеха будет блокировано.

Формулировка цели не должна допускать неоднозначности в ее толковании. О повышении благосостояния народа как цели уже говорилось. Другой пример. Иногда фирмы выдвигают в качестве одной из целей компьютеризацию какого-либо подразделения или всей фирмы. Очень звонкое слово. Только необходимо пояснить, что за ним стоит: установка персональных компьютеров, создание локальной сети, внедрение в деятельность фирмы определенных программных продуктов или что-то еще.
Требование конкретности и измеримости означает, что при формулировании цели должны быть предусмотрены показатели (критерии), которые позволят определить, достигнута ли цель или, если она не достигнута, насколько организация далека от цели (либо насколько приблизилась к цели). Формулировка цели должна предусматривать возможность проводить это измерение как по окончании процесса реализации решения, так и в ходе его.
Здесь важно заметить, что у организаций, как правило, имеется не одна, а целый комплекс целей. Есть главная цель или цели (цели нулевого уровня). Есть цели, достижение которых обеспечивает достижение главной цели. Это цели первого уровня. Существуют цели последующих уровней. Таким образом выстраивается иерархия целей. И чаще всего цель нулевого уровня формулируется в достаточно общем виде, т. е. не содержит показателей, о которых шла речь выше. Тогда конкретизация и измеримость цели обеспечивается за счет соответствующего определения целей следующих уровней.

В 1996 году мы консультировали одну крупную фирму, продукция которой занимала треть российского рынка данного вида товаров. Так вот одна из главных целей на предстоящий трехлетний период была сформулирована как обеспечение стабильности. Стабильность конкретизировалась как поддержание ежегодного уровня доходов в пределах доходов 1996 года плюс-минус 10%, как заключение ежегодно к такому-то сроку не менее такого-то количества договоров с субъектами Федерации, как последовательная разработка и ввод новых проектов (назовем их проектами А и Б) , как противодействие пиратам, промышляющим на этом рынке, и т. п. Характерно, что часть целей первого уровня были измеримы, а другие, такие как противодействие пиратам, конкретизировались целями следующего уровня. Следовательно, измеримость целей обеспечивается либо присутствием соответствующего критерия в формулировке самой цели, либо наличием такого критерия (критериев) в целях более низких уровней. Уточним еще, что эти критерии могут быть как количественными, так и качественными. Так уровень дохода 1996 года в приведенном выше примере является количественным критерием, а скажем, ввод в строй новой технологической линии – качественным.

Иногда высказывается мнение, что у фирм может быть только одна главная цель и она всегда содержит экономический показатель. В качестве такого показателя выступают прибыль, себестоимость, доход, рентабельность и др. И цель будет звучать, например, так: «Обеспечить в течение трех лет ежегодный прирост дохода не менее чем на 10%». Или:» Снизить себестоимость производства за три года на 20%». Подобное ограничение (одна цель с выходом, как часто говорят, на обобщающий экономический критерий) по сути сужает возможности фирмы.

В самом деле. Требование сосредоточить все внимание на росте дохода фактически должно привести (и приводит) к прекращению финансирования проектов, работ, создающих задел на будущее. И у распорядителя бюджета фирмы появляется мощный козырь для такого решения – установленная руководством главная цель. Если вернуться к рассматриваемому выше примеру, то нетрудно заметить, что выдвижение стабильности в качестве одной из главных целей предполагает обеспечение развития фирмы и после достижения заявленных на данный период целей.(См. цель первого уровня, связанную с внедрением новых проектов). Кроме того не все цели можно свести к одному обобщающему критерию. Так если одной из целей фирмы является формирование корпоративной культуры (как видим, это качественная цель), то напрямую связать ее с каким-либо экономическим показателем не удается. Более того. При постановке подобной цели предстоит приложить много усилий, чтобы сделать ее измеримой. В противном случае формирование корпоративной культуры останется всего лишь красивым лозунгом.

Отметим еще следующее. Целями нулевого уровня могут быть как цели, охватывающие несколько функциональных областей, так и цели, охватывающие только одну функциональную область. Например, цель стабильность относится к цели первого вида. Аналогично, если целью является, скажем, увеличение прибыли на 10%. А вот цель сформулирована как увеличение доли фирмы на рынке, то очевидно, что она относится к маркетингу. И является, таким образом, целью нулевого уровня и для организации, и для функциональной области маркетинга.

О временном горизонте. Прежде всего следует сказать, что отсутствие временных рамок для достижения цели сразу делает ее неконкретной. Это примерно как построение светлого коммунистического будущего. Строить можно, когда построим, неизвестно. Поневоле приходят на ум оппортунистические лозунги типа «Цель – ничто, движение – все». Н. С. Хрущев, поняв это, заявил, что уже нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме. И хотя результат известен, временной горизонт для построения коммунизма был впервые установлен. И потом кто знает. Может быть, Никита Сергеевич имел в виду кавказских долгожителей.

Кстати сказать, определение временного горизонта для достижения цели является весьма непростой задачей. Это связано с характером и скоростью изменения внешней среды , а также с предметом деятельности организации.

Сами цели обычно подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Содержание этих понятий раскрывается в разделе, посвященном стратегическому планированию. Сейчас же отметим, что временные горизонты, скажем, для лесной промышленности устанавливаются (при стратегическом планировании) в 20–30 лет, а для фирм, занятых производством компьютеров, в квартал или полгода. Но трудно не согласиться с Эндрю С. Гроувом, президентом компании «Интел», который считает, что временной горизонт должен позволить нынешним сотрудникам фирмы лично убедиться в том, что поставленная перед фирмой цель достигнута.

Совместимость целей означает, что достижение одной из них не исключает возможность достижения другой (полностью или частично). Если организация выдвигает в качестве целей увеличение суммарного дохода на столько-то процентов и одновременно разработку новых проектов, то эти цели, в принципе, совместимы. Затраты на достижение второй цели, естественно, «съедят» часть дохода, и, возможно, первая цель не будет достигнута в полном объеме. Но несовместимыми они станут лишь тогда, когда стоимость затрат на разработку проектов превысит всю сумму увеличения дохода от других видов деятельности. Здесь мы привели пример целей совместимых, но противоречивых. Противоречивость целей означает, что достижение одной цели уменьшает степень достижения другой. Цели, как правило, противоречивы, поскольку ресурсы организации ограничены. Вспомним, что сказала в свое время «Литературка»: «Все равно всего на всех не хватит». Искусство управления и состоит в умении находить и реализовывать наилучшие решения в условиях противоречивости целей. А требовать, чтобы цели были непротиворечивыми, как это пишут некоторые авторы, бессмысленно. Что же касается совместимости целей, то далеко не всегда фирмы об этом помнят. И ставят одной целью освоение новых рынков, а другой – сокращение службы маркетинга. Свертывая маркетинговую деятельность, пытаются решить новые маркетинговые задачи.

Иногда говорят о конфликтности целей. Термин, пришедший из психологии, говорит о характере взаимодействия, о характере общения людей. Цели же, по определению, не могут взаимодействовать, поскольку отражают конечное состояние системы. Цели не могут быть конфликтными. Поэтому оставим конфликтность психологам и будем оперировать понятием противоречивости целей.

Для многих российских предприятий сегодня характерна «размытость целей». Цели организации часто существуют только в голове первого руководителя, и уже на уровне начальников отделов представления о целях столь различаются, что впору сомневаться, в одной ли организации они работают. Как следствие и подразделения, и отдельные сотрудники преследуют в своей деятельности разные цели, нередко руководствуясь личными интересами. И наоборот. Если цели организации доведены до всего персонала, если они осмыслены и приняты работниками к исполнению – это не только заставляет их приспосабливать собственные цели к целям организации. Это позволяет эффективно организовать деятельность всех членов организации, делегируя им часть полномочий, о чем более подробно поговорим позднее.

С понятием «критерий» мы уже встретились в предыдущем параграфе, когда говорили об измеримости целей. Тогда мы и определили критерий как показатель, с помощью которого можно установить степень достижения цели. К цели, как правило, ведут несколько путей. Те или иные пути выбираются при принятии того или иного решения. Критерий и позволяет сравнить между собой разные варианты решения и выбрать из них лучший.

«В действительности все совсем не так, как на самом деле» – сказал кто-то из классиков. С критериями, увы, тоже все не так просто. При поиске решений проблем, с которыми сталкиваются фирмы, чаще всего используются несколько критериев, а не один. И вариант решения, наилучший по одному критерию, оказывается далеко не лучшим по другому. Откуда же берутся эти несколько критериев? Мы говорили о том, что организации, как правило, ставят перед собой одновременно несколько целей. Степень достижения каждой цели оценивается своим критерием. А принимаемые решения в значительном числе случаев направлены на достижение не одной, а сразу нескольких целей. Вот и получается, что решение должно удовлетворять не одному, а нескольким критериям.

Здесь и возникают основные сложности, особенно если критерии противоречивы. Какому из них отдать предпочтение? Конечно, существуют математические методы, направленные на решение подобных задач. Но, во-первых, они недостаточно развиты и их возможности ограничены. А во-вторых (и это самое главное), все эти методы требуют от лица, принимающего решение, предъявления его системы предпочтения. Независимо от того, используется математический аппарат или нет, при выработке решения при нескольких критериях должна быть задана, кроме самих критериев, система предпочтения. Это позволит определить, какие критерии самые важные (и им необходимо уделить главное внимание). Какие критерии менее важные, и достижение целей по этим критериям менее существенно. Знание системы предпочтения позволяет более обоснованно распределять ресурсы между целями и адекватно оценивать результаты.

И, наконец, чтобы завершить описание функциональной схемы, несколько слов об ограничениях. Выработка любого решения становится бессмысленным, если не принимаются во внимание ограничения: финансовые, трудовые, временные, информационные и другие. Приведем примеры ограничений. Объект нужно ввести в строй не позднее заданного срока. На реализацию проекта отпущено столько-то средств. Цену на продукт необходимо установить не ниже себестоимости. Мы просим инвестировать данный проект, но речь должна идти только о кредите, а не о приобретении акций предприятия. Учет ограничений является необходимым условием реализуемости принимаемых решений.

Функции менеджмента и связующие процессы

Выше мы указали четыре первичные функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль, которые объединены двумя связующими процессами – коммуникацией и принятием решений.
Настало время расшифровать эти понятия. В качестве базовых сведений используем материал предыдущих параграфов.

Функция планирования включает:

• анализ состояния внешней и внутренней среды и прогноз их изменения,
• формирование проблем. (проблемой назовем ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты),
• формирование целей,
• формирование критериев, системы предпочтений и ограничений,
• формирование альтернатив достижения целей – стратегий,
• выбор наилучшей альтернативы.

Понятно, что планирование является тем инструментом, который позволяет координировать усилия всех членов организации по достижению поставленных целей. Планированию присущи следующие особенности.

Мы говорили уже о том, что для каждой цели должен быть установлен временной горизонт. Очевидно, что и планирование проводится для того же самого временного интервала. Но на этом интервале жизнь организации, как правило, не заканчивается. Формируются новые цели, для достижения которых необходимо заново осуществлять процесс планирования. Отсюда следует, что планирование не есть одноразовое событие, а должно проводиться непрерывно. Непрерывность планирования обусловлено и непрерывностью изменения внешней среды, к которой организация должна приспосабливаться. Подчеркнем еще один важный момент. Результаты прогнозирования изменения внешней среды всегда вероятностны, причем достоверность прогноза зависит как от протяженности интервала прогнозирования, так и от ряда других факторов. А поскольку планирование базируется на этих результатах, планы не могут быть догмой. Это очень точно подметил один из английских маршалов, заявив: «Планы не имеют никакого значения, но планировать абсолютно необходимо».

Функция организации предусматривает создание определенной структуры, обеспечивающей совместную деятельность членов организации по достижению ее целей. Напомним, что понятие структуры предполагает не только деление организации на подразделения в соответствии с установленными целями и выбранными стратегиями. Должны быть также описаны и взаимосвязи, т. е. четко установлено, кто какую работу выполняет, кто за что конкретно отвечает и кто какими правами (полномочиями) наделен. Мы специально выделили эти слова. Увы, не так уж редки случаи, когда обязанности на человека возлагают, а правами не обеспечивают. Типичный пример. Сотруднику поручают обеспечить высокое качество производственного процесса. На вопрос, имеет ли он право остановить в каких-то ситуациях производственный процесс, сотруднику отвечают: «Нет, не имеете». В результате принятие, при необходимости, решения об остановке неоправданно затягивается: пока подготовят соответствующее обоснование руководству, пока руководство его рассмотрит, пока оно примет решение…Мало кто считает при этом потери.

Передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение, называется делегированием. Подчеркнем еще одну особенность делегирования. Задачи и полномочия по использованию ресурсов организации передаются. Но ответственность за выполнение задачи может быть передана лишь частично, не в полном объеме. Другими словами. Руководитель, ставя перед подчиненным какую-либо задачу, не может снять ответственность с себя, отчитываясь за ее выполнение перед высшим уровнем руководства. Особенно ярко это проявляется в армейских приказах типа «О случаях самовольных отлучек солдат в Таманской гвардейской дивизии и наказании виновных». Читаем: «Указанные нарушения явились следствием того, что командир дивизии не потребовал…, командир полка не организовал…, командир роты лично не контролировал…» Высший руководитель отвечает всегда и за все (и не только в армии): и за дела всей фирмы, и за своих сотрудников. Не случайно Гарри Трумэн в бытность свою президентом США написал на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Помимо отмеченных в делегировании есть еще две проблемы, зачастую заставляющие руководителей исповедовать принцип «Лучше сделать самому». Во-первых, оно требует вначале детального инструктирования, которое занимает иногда больше времени, чем само выполнение функций. Во-вторых, оно всегда (хотя и временно) сопровождается ухудшением качества выполнения функции. Сама технология делегирования во многом зависит от уровня подготовленности подчиненного к выполнению задания. Так, если этот уровень низкий, то процесс делегирования должен быть структурирован, ориентирован на задачу и иметь характер инструкции: что делать, когда и как. При среднем уровне основной упор делается на двустороннее общение, эмоциональную поддержку и убеждение. При высоком уровне вмешательство руководителя минимально. Он устанавливает и согласовывает с подчиненным цели, и в дальнейшем его роль сводится к контролю. Наблюдение и контроль обязательны во всех рассмотренных случаях делегирования.

Функция мотивации – это создание у членов организации внутреннего побуждения к действиям по достижению целей организации. Уточним – не просто по достижению целей организации. А в соответствии с принятыми стратегиями, планами и делегированными им полномочиями и правами. При этом инициатива работников не должна выходить за рамки указанных ограничений. Функция мотивации реализуется через изучение и удовлетворение (полностью или частично) потребностей сотрудников. Мы уже упоминали выше о необходимости выявления личных интересов членов организации, их направленности и изучения возможностей влиять на эти интересы. Интересы и выступают как проявление потребностей, ожиданий, надежд, опасений, страхов – всего, что движет человеком. И вынесение мотивации в основные функции менеджмента отражает установленный наукой факт: чисто экономический подход к мотивации (через денежное вознаграждение) несостоятелен.

Контроль как функция менеджмента реализует в организации обратную связь, без которой управление не эффективно. Осуществление функции контроля предполагает:

• задание норм и стандартов, которым необходимо следовать. Нормы и стандарты устанавливаются соответствующими нормативными документами,
• измерение результатов деятельности и характеристик и параметров протекающих в организации процессов,
• сравнение их с нормами и стандартами,
• коррекцию деятельности для уменьшения отклонений от норм и стандартов.

Принятие решений. К цели, как известно, можно придти разными путями. И только когда цель не определена, к ней ведут все дороги, что отмечено давным-давно кем-то из великих. Во всех остальных случаях приходится делать выбор. Выбор одной из альтернатив и называется принятием решения. А выбранная альтернатива и есть само решение. Процесс принятия решений осуществляется при реализации всех перечисленных выше функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. В большинстве случаев «принимать решения сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение» [14]. Следует различать два процесса: выработку решения и принятие решения. Принятие решения – процесс психологический и поэтому во многом определяется личностными характеристиками лица, принимающего решение. Выработка решения – процесс, который можно организовать, структурировать. Выработка решения в организациях часто поручается подчиненным (они «готовят решение»). Для выработки решения иногда приглашаются эксперты и применяются методы экспертного оценивания, используются специально разработанные процедуры (например так называемые организационно-деятельностные игры), а также предназначенные для этой цели программные продукты. Особой формой выработки и принятия решений в условиях несовпадающих интересов (другое, более корректное определение – в условиях стратегического противодействия) являются переговоры. Таким образом лица, принимающие решение, и лица, вырабатывающие решение, часто не одни и те же. Здесь важно подчеркнуть, что эффективность процессов выработки решения и принятия решения обеспечивается разными средствами. Технологии коллективной выработки и принятия решений, экспертные методы, а также принятие решений с помощью голосования будут рассмотрены ниже.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Коммуникация может ставить целью взаимное или одностороннее информирование, или же она может быть ориентирована на выработку решения. Обмен информацией может происходить как между организацией и внешней средой, так и внутри организации. Формы, в которых может осуществляться коммуникация, довольно разнообразны. Это различного рода собрания, совещания, переговоры, выступления с докладами и сообщениями , мероприятия по рекламе и PR (паблик рилейшнз),беседы один на один. Последним, особенно в западном менеджменте, уделяется большое внимание. Считается [7], что это единственный способ эффективного делегирования полномочий. При беседе руководителя с подчиненным главными целями являются установление единой информационной базы по рассматриваемой проблеме, взаимное обучение и выработка одинаковых подходов к ее решению.

В процессе коммуникации участвуют лицо-передатчик информации и лицо-приемник информации. Казалось бы, что прямого канала передачи информации вполне достаточно для осуществления коммуникации. Однако это не так. Без каналов обратной связи качество коммуникации в большинстве случаев весьма низкое. Причем каналов обратной связи должно быть два. Во-первых, передатчик должен убедиться, что его правильно поняли. Во-вторых, приемник должен убедиться, что он правильно понял (рис. 1.2.). Необходимым условием эффективной коммуникации является передача информации на языке партнера. Это требование может быть удовлетворено, если информация содержит смысловую часть (которую можно передать по смыслу, своими словами) и текстуальную часть (которую необходимо передавать дословно).

Рисунок 1.2. Функциональная схема эффективной коммуникации:

Повышению качества обмена информацией способствует также разбиение и предъявление информации по блокам и использование не одного, а одновременно нескольких сенсорных каналов – слухового, зрительного и двигательного. Разбиение на блоки можно производить по этапам предполагаемой деятельности, оговариваемой при коммуникации. Или же по ролям, если таковые предусматриваются. Или по логике действия, если оно содержит несколько возможных альтернатив в зависимости от каких-либо факторов.